Jak ułożyć proces sprzedaży w firmie B2B i po czym poznać, że nie działa

Proces sprzedaży to lista etapów, przy których stoi warunek wejścia i warunek wyjścia, a każdy z tych warunków opisuje reakcję klienta, nie Twoją czynność. Nazwy etapów ma prawie każda firma B2B. Warunki opisane od strony klienta ma mało która i stąd biorą się dwie rzeczy naraz: prognoza, której nikt w firmie nie ufa, i dwóch handlowców, którzy tę samą szansę wstawiają na dwa różne etapy.

Niżej masz proces zakupowy klienta zderzony z procesem sprzedaży, siedem etapów nazwanych tym, co potwierdza klient, trzy etapy, które w praktyce zwykle są fikcją, i cztery liczby z CRM, po których w kwadrans poznasz, na czym stoisz.

W skrócie:

• Etap bez kryterium wejścia i wyjścia nie jest etapem, tylko kolumną na tablicy.
• Kryterium ma opisywać zachowanie klienta. „Wysłaliśmy ofertę" nic nie znaczy, bo ofertę można wysłać komukolwiek i kiedykolwiek. Znaczy dopiero to, że klient ją przeczytał i powiedział, co o niej myśli.
• Proces sprzedaży układa się po procesie zakupowym klienta, a nie odwrotnie. Kolejność jest w tej robocie ważniejsza od liczby etapów.
• Siedem etapów niżej to przykład z sprzedaży usług B2B, nie wzorzec do przepisania. Twój będzie inny, bo Twoi klienci kupują inaczej.
• Pięć do siedmiu etapów wystarcza. Więcej znaczy, że ktoś będzie musiał pamiętać o odklikiwaniu, a przestanie po dwóch tygodniach.

Proces sprzedaży, lejek i pipeline w CRM to trzy różne rzeczy

Te słowa są w polskich tekstach używane zamiennie i przez to rozmowa o „naprawie lejka" bardzo często dotyczy czegoś innego, niż się obu stronom wydaje.

Praktyczna różnica jest taka, że lejek naprawia się przez proces, a proces przez zrozumienie tego, jak klient kupuje. Jeśli w CRM zmienisz nazwy kolumn, ale nikt nie wie, co po stronie klienta musi się stać, żeby szansa przeszła dalej, po miesiącu masz ten sam bałagan pod nowymi nazwami.

Zacznij od procesu zakupowego klienta, nie od swojego

Kolejność jest odwrotna niż odruch. Najpierw spisujesz, jak Twoi klienci kupują, i tylko po to, żeby mieć do czego przypiąć własne etapy. Mark Roberge, który budował sprzedaż w HubSpocie od zera do stu milionów dolarów, opisuje to jako trzy warstwy w tej właśnie kolejności: podróż zakupowa klienta, proces sprzedaży, matryca kwalifikacji. Argument jest prosty. Etapy wyprowadzone z podróży klienta sprawiają, że handlowiec jest w oczach kupującego pomocny, bo obie strony patrzą na ten sam następny krok.

Zderzenie dwóch procesów w firmie usługowej B2B wygląda zwykle tak:

Prawa kolumna jest ważniejsza od dwóch pierwszych. Ona zamienia dwa opisy w jeden proces, bo mówi, kiedy realnie zmienia się stan sprawy. Bez niej zostają dwie równoległe listy czynności, z których nie da się nic policzyć.

Jeśli nie wiesz, jak Twoi klienci kupują, nie zgaduj. Odtwórz to z trzech ostatnich wygranych i trzech przegranych spraw, z kalendarza i skrzynki. Wyjdzie z tego zwykle coś innego, niż wszyscy w firmie sądzili.

Jakie są etapy procesu sprzedaży w B2B

W sprzedaży usług B2B sprawdza się siedem etapów, a każdy z nich jest nazwany tym, co potwierdził klient. Nie tym, co zrobiliście Wy.

Zwróć uwagę na dwie rzeczy w tej tabeli. Pierwsza: nie ma tu etapu „wysłana oferta", choć jest on w prawie każdym lejku, jaki oglądałem. Zamiast niego stoi etap 4, czyli moment, w którym klient powiedział, że to może u niego działać. Druga: każdy wiersz da się sprawdzić bez wiary w słowo handlowca. Menedżer może zapytać „kto to powiedział i kiedy", a w skrajnym wypadku zadzwonić do klienta i zapytać go o to samo jednym pytaniem.

W Pipedrivie wpisz te etapy krócej, bo kanban pokazuje nagłówek kolumny w jednej linijce i ucina wszystko powyżej dwudziestu znaków. Kolejno: Szuka rozwiązania, Sytuacja rozpoznana, Diagnoza potwierdzona, Rozwiązanie pasuje, Wybrani warunkowo, Warunki uzgodnione, Podpisane. Pełne zdanie z tabeli wklej do opisu etapu, żeby handlowiec miał gdzie sprawdzić kryterium bez pytania nikogo. Skrót musi dalej nazywać stan po stronie klienta: „Diagnoza potwierdzona" jest w porządku, „Wysłanie podsumowania" psuje cały pomysł.

To jest przykład, nie szablon do przepisania. Ten układ pochodzi ze sprzedaży usług wdrożeniowych B2B, gdzie decyzja zapada w dwie do sześciu rozmów, kupuje właściciel albo szef sprzedaży, a wdrożenie zaczyna się po podpisie. Jeśli sprzedajesz produkt z okresem próbnym, przez partnerów, w przetargach albo w cyklu rocznym, część tych etapów u Ciebie nie istnieje, a doszły inne. Traktuj tabelę jako wzór formy: etap nazwany reakcją klienta plus sposób sprawdzenia plus jedna liczba. Treść wierszy wypełnij tym, co wyszło Ci z poprzedniej sekcji o procesie zakupowym.

Ten schemat razem z kartą na każdy etap jest do pobrania jako PDF, w dwóch wersjach: z powyższym przykładem oraz z pustymi miejscami, w które wpisujesz własne etapy i kryteria. Bez zapisu na newsletter i bez podawania maila.

Pobierz puste karty do wypełnienia (PDF, 9 stron) Pobierz wypełniony przykład (PDF, 9 stron)

Pytanie „jakie jest pięć etapów procesu sprzedaży" wraca w wynikach Google przy tej frazie i przy frazie o audycie sprzedaży, więc odpowiem na nie tutaj raz. Klasyczne pięć to pozyskanie kontaktu, rozpoznanie potrzeb, oferta, negocjacje i zamknięcie. Zauważ, że wszystkie pięć nazywa czynność sprzedawcy, więc żadnego z nich nie da się sprawdzić od strony klienta. To jest główny powód, dla którego w B2B ten podział zawodzi, mocniejszy niż sama liczba etapów.

Trzy etapy, które w praktyce zwykle są fikcją

Wdrażam CRM-y na co dzień i przez etapy lejka przechodzę na każdym projekcie. Trzy z nich psują się częściej niż wszystkie pozostałe razem i zawsze w ten sam sposób: nazwa jest, potwierdzenia od klienta nie ma, więc etap nic nie odsiewa i tylko dokłada klikania.

Kwalifikacja, z której nikt nigdy nie wypada. Etap nazywa się „kwalifikacja", a w CRM nie ma ani jednej szansy przegranej przed wysłaniem oferty. Znaczy to, że kwalifikujecie każdego, kto odbierze telefon, a decyzja o odpuszczeniu zapada później i po cichu, przez to, że handlowiec przestaje dzwonić. Sprawdzenie zajmuje minutę: policz szanse przegrane na etapach 1–3 z ostatniego kwartału. Zero albo prawie zero znaczy, że ten etap jest dekoracją.

„Wysłana oferta" jako parking. Dave Kellogg, który pisze o tym od strony zarządzania lejkiem, ujmuje to jednym zdaniem: ofertę możesz wysłać komukolwiek i w dowolnym momencie, więc sam fakt jej wysłania nie mówi o postępie sprawy nic. Widać to potem w danych. W jednej z baz, które audytowałem, na etapie potencjalnych klientów stały setki szans bez kontaktu od miesięcy, a obok zalegało ponad 1800 leadów, których nikt nikomu nie przydzielił. Nikt nie skłamał w żadnym raporcie. W procesie po prostu nie było warunku wyjścia z tego etapu, bo warunek dotyczył Waszej czynności, która już się wykonała.

Negocjacje, w których nie negocjuje się warunków. Trzeci etap, na który przesuwa się szanse, kiedy sprawa się przeciąga, ale nie wypada powiedzieć klientowi „nie". W nieruchomościach czy w projektach inwestycyjnych taka sprawa potrafi stać naprawdę długo, i to jest w porządku: jeden z klientów mówił mi, że od momentu, w którym oferta spełnia oczekiwania, do podpisania umowy mija u niego od pół roku do półtora. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy tego samego etapu używasz do dwóch różnych rzeczy: do spraw, które realnie się toczą, i do tych, które od kwartału nie ruszyły. Wtedy nie da się z tego etapu odczytać niczego.

Wspólny mianownik jest jeden. Etap, którego nie potwierdza żadne zachowanie klienta, nie jest etapem procesu. Jest kolumną, w której ludzie odkładają rzeczy, żeby nie podejmować decyzji.

Po czym poznać, że proces sprzedaży nie działa

Sześć objawów, które widać w CRM albo na pierwszym spotkaniu z zespołem. Każdy z nich ma inne źródło, więc naprawia się je czym innym.

Czwarty wiersz jest najbardziej podstępny, bo raport wtedy wygląda dobrze. Klient powiedział mi to kiedyś wprost: raporty będą działać o tyle, o ile na bieżąco będziemy odklikiwać zadania i przesuwać sprawy z etapu na etap. Jeśli utrzymanie liczb wymaga codziennej dyscypliny wszystkich, to nie jest proces, tylko umowa społeczna. Rozsypie się w pierwszym gorącym tygodniu.

Etapy oparte na reakcji klienta zmniejszają ten problem, bo przesunięcie szansy ma wtedy powód zewnętrzny: przyszedł mail, klient coś powiedział, wróciła umowa z uwagami. Handlowiec przesuwa sprawę, bo coś się stało, a nie bo ktoś kazał mu zaktualizować system.

Więcej o tym, co da się wyczytać z samego CRM-a, zebrałem w osobnym tekście o tym, co widać w danych w trakcie audytu.

Ile etapów powinien mieć proces sprzedaży

Pięć do siedmiu. Powyżej siedmiu koszt utrzymania procesu zaczyna przewyższać to, co z niego czytasz.

Ten limit wychodzi z rozmów z ludźmi, którzy mają w tym klikać, a nie z teorii sprzedaży. Handlowiec na jednym ze szkoleń powiedział mi wprost, że im bardziej rozbudowany będzie lejek, tym trudniej mu będzie utrzymać systematyczność w przesuwaniu spraw, zwłaszcza kiedy pracuje poza biurem. Liderka w innym projekcie ujęła to od drugiej strony: czasem lepiej nie rozdrabniać statusów, bo potem ludzie muszą pamiętać, że coś zrobili i muszą to jeszcze odklikać.

Reguła, którą stosuję przy cięciu: etap zostaje tylko wtedy, gdy odpowiada mu jakaś zmiana po stronie klienta. Jeśli po przejściu szansy na kolejny etap u klienta nie stało się nic nowego, masz przed sobą odhaczoną czynność. Czynności zapisuje się jako zadania, a lejek zostawia dla momentów, w których zmienia się stan sprawy.

Warto też z góry ustalić jedną rzecz, o którą prawie nikt nie pyta: czy Wasze etapy są fazami, w których szansa siedzi, czy kamieniami milowymi, które ma za sobą. Przy fazach potrzebujesz kryteriów wyjścia, przy kamieniach milowych wystarczy jedno potwierdzenie. Obie konwencje działają, mieszanie ich w jednym lejku nie.

Jak ułożyć proces sprzedaży: sześć kroków

Cała robota to dwa do trzech dni rozłożonych na dwa tygodnie. Kolejność ma znaczenie, bo krok szósty zrobiony pierwszy jest powodem, dla którego większość wdrożeń CRM trzeba potem powtarzać.

1. Spisz, jak Twoi klienci kupują (2–3 godziny). Weź trzy sprawy wygrane i trzy przegrane z ostatniego półrocza i odtwórz je z kalendarza i skrzynki, nie z pamięci. Interesuje Cię, co robił i mówił klient, a nie co robiliście Wy.
2. Dopisz swoją stronę (godzina). Przy każdym kroku klienta wpisz, czym na niego odpowiadacie. Kroki, przy których po stronie klienta nic się nie dzieje, są zwykle Waszą pracą wewnętrzną.
3. Nazwij każdy etap reakcją klienta i dopisz, jak ją sprawdzisz (pół dnia). Jedno zdanie na kryterium. „Klient jest zainteresowany" się nie liczy, bo tego nie da się sprawdzić. „Klient odpisał na podsumowanie rozmowy, że tak to wygląda" się liczy, bo mail albo jest, albo nie ma go. Każde kryterium pisz raz, bo wyjście z jednego etapu jest wejściem do następnego. Zapisane dwa razy rozjedzie się przy pierwszej zmianie procesu.
4. Zderz to z zespołem, ale osobno (godzina). Poproś trzy osoby, żeby niezależnie od siebie opisały kryteria trzech środkowych etapów. Jeśli opisy się zgadzają, proces istnieje i zostaje go tylko zapisać. Jeśli się nie zgadzają, a zwykle się nie zgadzają, właśnie znalazłeś powód, dla którego prognoza się nie spina.
5. Wytnij etapy bez odpowiednika po stronie klienta (30 minut). Ten krok jest krótki i prawie zawsze pomijany, a jest jedynym, który obniża koszt utrzymania procesu.
6. Dopiero teraz ustaw to w CRM (dzień). Etapy, pola obowiązkowe na wejściu i wyjściu, powody straty ze słownika, a nie z pola tekstowego, i dopiero na końcu raporty.

Kroki 1–5 robi się na kartce i nie potrzebują żadnego narzędzia. Jeśli chcesz zapisać wynik w formie, którą rozumie zarówno człowiek, jak i model językowy, mam na to otwarty framework: github.com/zawlodzki/GTM-ontology-framework, licencja MIT, z gotowym przykładem firmy z pełnym lejkiem.

Co zrobić z szansami, które nie mieszczą się w procesie

Każdy proces sprzedaży ma trzy przypadki, które do niego nie pasują, i to jest normalne. Nienormalne jest dopiero to, że nikt ich nie opisuje, więc każdy handlowiec radzi sobie inaczej i statystyki przestają się zgadzać.

Gorący kontakt z polecenia, który zaczyna od oferty. Nie przeprowadzaj go sztucznie przez etapy 1–3, bo zafałszujesz konwersję na górze lejka. Wpuść go tam, gdzie realnie jest, i zaznacz źródło. Menedżerka sprzedaży, z którą to ustalałem, sama do tego doszła w trakcie rozmowy: dla jasności statystyk taki lead trzeba wprowadzić jako gorący i od razu przesunąć na właściwy etap.

Klient, który wróci za trzy albo sześć miesięcy. To nie jest ani szansa otwarta, ani przegrana. Jeżeli zostawisz go otwartego, zawyży Ci prognozę; jeżeli zamkniesz jako przegranego, zgubisz go. Potrzebny jest osobny stan „wstrzymane" z obowiązkową datą powrotu i zadaniem na ten dzień. Bez daty ten stan zamienia się w drugi parking.

Cykl dłuższy niż Wasz proces. Kiedy od akceptacji oferty do podpisu mija rok, sztywne terminy na etapach nie mają sensu, bo wszystko będzie się świecić na czerwono. W takim wypadku mierz nie czas w etapie, tylko czas od ostatniej aktywności, i ustaw próg osobno dla tych spraw.

Te trzy wyjątki spisz razem z procesem, w tym samym dokumencie. Wyjątek, który nie jest zapisany, staje się prywatną praktyką jednej osoby, a po jej odejściu nikt nie wie, dlaczego połowa lejka wygląda tak, jak wygląda.

Cztery liczby, które pokażą stan procesu w kwadrans

Zanim zaczniesz cokolwiek przestawiać, wyciągnij z CRM cztery liczby. Nie potrzebujesz do tego żadnego nowego raportu ani konsultanta.

1. Ile szans przepadło przed wysłaniem oferty w ostatnim kwartale. Zero znaczy, że etap kwalifikacji nie działa.
2. Mediana dni od ostatniej aktywności wśród szans otwartych. Jeśli wychodzi więcej niż połowa Waszego typowego cyklu, część lejka to archiwum.
3. Ile szans stoi na jednym etapie dłużej niż trwa cały Wasz średni cykl. To są sprawy, które zawyżają prognozę.
4. Rozkład szans po etapach. Jeśli na jednym etapie stoi więcej niż połowa lejka, to jest właśnie ten etap bez potwierdzenia od klienta.

Te cztery liczby są też najprostszym wejściem do stałego pomiaru. Jak zbudować z nich zestaw raportów, które menedżer czyta co tydzień, opisałem w tekście o raportach sprzedażowych w CRM.

Kiedy przenieść proces do CRM

Wtedy, gdy kryteria etapów są spisane, opisują zachowanie klienta i zgadzają się między trzema osobami. Wcześniej CRM utrwali to, czego nikt nie ustalił, i po kwartale wrócicie do punktu wyjścia, tylko z licencjami do opłacenia.

Zaczynasz od procesu zakupowego klienta, potem idzie Wasz proces i kryteria, potem etapy i pola w systemie, potem automatyzacje, a raporty na samym końcu. Jeśli CRM-a jeszcze nie macie, cała ta droga jest opisana krok po kroku we wdrożeniu CRM. Jeśli macie i nikt z niego nie korzysta, problemem prawie nigdy nie jest narzędzie. Prawie zawsze to etapy nazwane Waszymi czynnościami, których nikt nie umie potwierdzić.

Sam robię to jako wdrożenie i szkolenie z Pipedrive: najpierw wspólnie odtwarzamy proces zakupowy Waszych klientów i spisujemy kryteria etapów na Waszych danych, dopiero potem ustawiam to w systemie i uczę zespół.

Jeśli chcesz ułożyć ten proces u siebie

Ten tekst powstał z zapisów rozmów wdrożeniowych, a nie z cudzych artykułów. Kiedy piszę, że „wysłana oferta" bywa parkingiem, mam na myśli konkretne lejki, w których to policzyłem, i konkretne zdania, które usłyszałem od ludzi, którzy nimi zarządzają.

Dwie ścieżki. Możesz przejść kroki 1–5 sam, na kartce, i zatrzymać się przed CRM-em. Albo zrobić to ze mną w ramach wdrożenia Pipedrive, gdzie odtworzenie procesu zakupowego i spisanie kryteriów jest pierwszym etapem, a jego produktem jest dokument, na którym potem stoi konfiguracja. Jeśli CRM już macie, ale liczby z niego nie mają sensu, zacznij od audytu CRM.