Managerowi sprzedaży B2B wystarcza sześć raportów: stan lejka, konwersja między etapami, powody straty, prognoza zderzona z historią, aktywność podpięta do szans i zasilenie lejka w okresie. Każdy odpowiada na jedno pytanie i każdy wymaga jednego wypełnionego pola, bez którego wykres i tak się zbuduje, tylko będzie pokazywał nieprawdę.
Ta druga część jest tym, czego nie ma w zestawieniach raportów, które przeczytasz gdzie indziej. Mówią, co zbudować. Nie mówią, kiedy temu ufać.
Piszę o sprzedaży B2B z lejkiem i zespołem handlowym, nie o raportach z kasy fiskalnej ani o sprzedaży w sklepie. Przykłady pokazuję na Pipedrive, bo wdrażam go na co dzień, ale pięć z sześciu raportów zbudujesz w każdym CRM.
Raport to zestawienie danych z jednego wymiaru, wskaźnik to pojedyncza liczba, a pulpit to zestaw kilku raportów pokazywanych razem. Mieszanie tych trzech pojęć jest głównym powodem, dla którego firmy budują raportowanie, którego potem nikt nie czyta.
| Pojęcie | Czym jest | Na co odpowiada | Jak często się w to patrzy |
|---|---|---|---|
| Wskaźnik (KPI) | jedna liczba, zwykle procent, kwota albo liczba dni | „ile" | co tydzień, w tym samym miejscu |
| Raport | zestawienie w podziale na etap, handlowca, źródło albo okres | „gdzie" i „u kogo" | co tydzień na spotkaniu |
| Pulpit | kilka raportów na jednym ekranie, jeden zakres dat | „czy trzymamy kurs" | raz w tygodniu, bez klikania |
| Analiza | jednorazowe drążenie jednego pytania, zwykle poza CRM | „dlaczego" | raz na kwartał albo przy problemie |
Wskaźnik bez raportu nie mówi, co zrobić. Sama skuteczność jest informacją, ale dopiero jej rozkład na etapy pokazuje, gdzie szanse się zatrzymują. W drugą stronę też: raport bez wskaźnika to tabela, przy której za każdym razem od nowa liczysz w głowie.
Na pulpicie liczy się jedna rzecz, o której prawie nikt nie pisze: wszystkie raporty muszą odwoływać się do tego samego zakresu dat. Ekran, na którym lejek pokazuje stan na dziś, skuteczność liczy się z ostatnich 90 dni, a wykres nowych szans z bieżącego miesiąca, składa obraz z trzech różnych rzeczywistości. Nikt tego nie zauważa, bo każdy wykres z osobna jest poprawny.
Poniżej komplet z jedną kolumną, której nie znajdziesz w innych zestawieniach: co konkretnie musi być wypełnione, żeby raport miał sens, i co zobaczysz, jeśli tego pola nie ma.
| Raport | Na jakie pytanie odpowiada | Bez czego go nie policzysz | Co pokaże, gdy pole jest puste |
|---|---|---|---|
| 1. Stan lejka | Czy jest z czego zrobić ten kwartał? | etap + wartość szansy | szansa bez kwoty liczy się jako zero, więc lejek wygląda na chudszy niż jest |
| 2. Konwersja między etapami | Gdzie szanse się zatrzymują? | historia zmian etapu z datami | konwersję policzoną tylko na tych, którzy doszli do końca |
| 3. Powody straty | Dlaczego przegrywamy? | powód straty ze słownika, nie pole tekstowe | rozkład z części przegranych, wyglądający na całość |
| 4. Prognoza kontra historia | Czy prognoza handlowców trzyma się historii? | data zamknięcia, wartość, długość cyklu | prognozę z deklaracji zespołu zamiast z danych |
| 5. Aktywność przy szansach | Czy praca się dzieje i na czym? | działanie podpięte do szansy albo organizacji | licznik telefonów bez informacji, u kogo |
| 6. Zasilenie lejka | Czy coś w ogóle wchodzi? | data utworzenia + źródło | wzrost, który jest tylko importem starej bazy |
Ten raport odpowiada na pytanie, czy w lejku jest dziś dość otwartych szans, żeby zrobić plan kwartału. Pokazuje wartość i liczbę szans na każdym etapie, w podziale na handlowców, bez żadnego filtra daty.
Brak filtra daty jest tu celowy i to najczęstszy błąd, jaki widzę przy budowaniu tego widoku. Jeśli ustawisz filtr na datę utworzenia szansy, wypadną z obrazu wszystkie transakcje starsze niż wybrany okres, choć nadal są otwarte i nadal mogą się zamknąć. Stan lejka nie ma daty ważności: chcesz zobaczyć, co w nim jest, a nie co do niego weszło w ostatnim miesiącu.
Drugi warunek to wartość na każdej szansie. Handlowcy zostawiają kwotę pustą, dopóki nie wyślą oferty, i to jest zrozumiałe, tylko wtedy połowa lejka waży zero złotych. Rozwiązanie, które stosuję, jest proste: wartość szacunkowa wpisywana przy kwalifikacji i poprawiana po ofercie, a nie kwota wpisywana raz i tylko dokładna.
Ten raport pokazuje, jaki procent szans przechodzi z każdego etapu na następny, i to on wskazuje miejsce, w którym proces przecieka. Skuteczność ogólna mówi, że tracisz. Konwersja na etapach mówi gdzie.
Warunek jest jeden i twardy: CRM musi zapisywać historię zmian etapu razem z datą. Pipedrive to robi automatycznie, ale wynik ma sens tylko wtedy, gdy handlowcy przesuwają szanse na bieżąco, a nie porządkują lejek raz w miesiącu przed spotkaniem. Wtedy wszystkie przejścia mają tę samą datę i średni czas na etapie wychodzi bliski zeru.
Jest jeszcze pułapka, która psuje ten raport najczęściej: czynność wpisana jako etap lejka. „Wysłanie maila", „telefon", „obsługa raty" to zadania, nie etapy. Kiedy siedzą w lejku jako kolumny, konwersja liczy się między czynnościami zamiast między decyzjami klienta i nie da się już porównać pracy zaplanowanej z wykonaną. Kryteria wejścia i wyjścia na etapie rozstrzygają to raz na zawsze, a przy okazji są warunkiem, bez którego żadna analiza lejka nie ma sensu.
Rozkład powodów straty odpowiada na pytanie, dlaczego przegrywasz, i jest jedynym raportem z tej szóstki, który potrafi zmienić kształt całego procesu sprzedaży. Jeśli wychodzi „urwany kontakt", proces buduje się wokół terminu decyzji klienta. Jeśli wychodzi „cena", ten sam CRM prowadzi do zupełnie innego wniosku.
Powód straty musi być listą wyboru, a nie polem tekstowym. Przy wpisywaniu z ręki co drugi rekord ma inne sformułowanie tego samego powodu i nie ma z czego zrobić rozkładu. Zaczynasz od krótkiego słownika, pięć albo sześć pozycji, i rozszerzasz go po pierwszym kwartale. W Pipedrive to ustawienie powodów utraty i warto je zrobić przed uruchomieniem lejka, bo w zamkniętych już szansach nikt tego nie uzupełni.
Zanim wyciągniesz z tego wykresu jakikolwiek wniosek, sprawdź jedną liczbę: ile procent przegranych szans ma w ogóle wypełniony powód. W bazie, którą audytowałem w sierpniu 2026, było to 42%, czyli 44 rekordy ze 104. Wykres wyglądał na kompletny i każdy wniosek z niego dotyczył mniej niż połowy przegranych. Więcej o tym, jak liczyć wypełnienie pól, jest w tekście o tym, co da się wyczytać z CRM w trakcie audytu.
Ten widok odpowiada na pytanie, czy prognoza zespołu handlowego trzyma się tego, co pokazuje historia lejka. Nie chodzi o dwa raporty obok siebie, tylko o dwie liczby postawione w jednym miejscu: prognozę zadeklarowaną przez handlowców i prognozę policzoną z danych.
Drugą liczbę policzysz standardowym wzorem na Sales Velocity: liczba otwartych szans razy średnia wartość szansy razy skuteczność, podzielone przez średnią długość cyklu sprzedaży. Wychodzi z tego kwota na jednostkę czasu i to jest tempo, w którym firma naprawdę sprzedaje.
U jednego z klientów Sales Velocity policzone z historii wychodziło 400 tysięcy miesięcznie, a prognoza handlowców na najbliższe miesiące po 500 tysięcy. Żadna z tych liczb nie jest błędna. Dopiero postawione obok siebie zadają pytanie, na które warto odpowiedzieć na spotkaniu: skąd ma się wziąć te dodatkowe sto tysięcy, jeśli w lejku nic się nie zmieniło. To jest ten jeden raport, który przestawia rozmowę z relacjonowania na decyzję.
Zastrzeżenie, bez którego ta sekcja byłaby nieuczciwa: prognoza policzona z brudnego CRM-u jest wróżeniem z fusów. Jeśli daty zamknięcia są wpisywane na koniec kwartału, a szanse przegrane zostają otwarte przez pół roku, wzór policzy się grzecznie i wyjdzie z niego liczba bez związku z rzeczywistością.
Ten raport pokazuje, czy praca handlowa się dzieje, i w podziale na osoby. Interesuje Cię nie liczba wykonanych działań, a liczba działań podpiętych do konkretnej szansy albo organizacji.
Różnica jest cała. Handlowiec, który dodaje spotkanie jako samodzielny wpis w kalendarzu CRM-u, wygeneruje ładny licznik aktywności, z którego nie wynika, którego klienta ta aktywność dotyczyła. Raport pokazuje wtedy, że zespół pracuje, i nie pokazuje, na czym. Podpięcie działania do istniejącej szansy to jedno kliknięcie i to jest najtańsza rzecz do wyegzekwowania na wdrożeniu.
Osobna uwaga o wskaźniku otwarć maili, bo to najczęściej dokładany do tego raportu wskaźnik i najsłabszy z całej listy. Otwarcia mierzy się niewidocznym pikselem, którego część klientów pocztowych nie ładuje. Realna skuteczność takiego pomiaru to około 80% i nie da się jej podnieść, bo ograniczenie jest techniczne. Otwarcie maila nadaje się na sygnał do priorytetyzacji, nie na fakt zero-jedynkowy w raporcie rozliczeniowym.
Ostatni raport odpowiada na pytanie, czy do lejka w ogóle coś wchodzi, i to jedyny z szóstki, który filtr daty mieć musi. Pokazuje liczbę i wartość nowych szans w okresie, w podziale na źródło.
Podział na źródło jest ważniejszy niż suma. Bez niego nie odpowiesz na pytanie, czy wzrost pochodzi z kampanii, z polecenia, czy z tego, że ktoś zaimportował starą bazę. To nie jest przypadek teoretyczny: przy jednym z wdrożeń handlowcy dodawali partnerów bezpośrednio do lejka retencji, pomijając lejek pozyskania, i raport pokazał komplet nowych pozyskań w listopadzie. Manager podsumował to jednym zdaniem: „to nieprawda, że w listopadzie tyle partnerów pozyskaliśmy". System pokazywał datę wpisania rekordu, nie datę pozyskania klienta.
Przy imporcie ma to jeszcze jedną konsekwencję. Jeśli wgrywasz historię do nowego CRM-u, wskaż przy imporcie datę utworzenia i zamknięcia każdej szansy, choćby przybliżoną. Domyślnie wszystkie rekordy dostaną datę importu i pierwszy miesiąc po migracji będzie wyglądał na najlepszy w historii firmy.
To sekcja, której nie znajdziesz w zestawieniach raportów pisanych przez producentów CRM-ów, bo opisuje sytuacje, w których ich funkcja działa bez zarzutu, a wniosek z niej jest fałszywy. Zebrałem tu sześć przypadków, które wychodzą u mnie najczęściej na audytach.
| Co widzisz na wykresie | Co się naprawdę stało | Jak to sprawdzić w pięć minut |
|---|---|---|
| Lejek chudszy niż przewidujesz | filtr daty utworzenia odciął starsze, ale nadal otwarte szanse | zdejmij filtr daty i porównaj sumę |
| Skuteczność wyższa niż w rzeczywistości | przegrane szanse nie są zamykane, zostają otwarte na ostatnim etapie | policz szanse bez zmiany etapu od 90 dni |
| Rekordowy pierwszy miesiąc po wdrożeniu | wszystkie zaimportowane rekordy mają datę importu | posortuj po dacie utworzenia i zobacz jeden dzień z tysiącem wpisów |
| Rozkład powodów straty wyglądający na kompletny | pole wypełnione w części rekordów | podziel liczbę wypełnionych przez liczbę wszystkich przegranych |
| Zespół pracuje, wyników nie ma | działania nie są podpięte do szans | policz działania bez powiązanego rekordu |
| Średni czas na etapie bliski zeru | lejek porządkowany raz w miesiącu, wszystkie przejścia z jedną datą | sprawdź rozkład dat zmian etapu w tygodniu |
Wspólny mianownik jest jeden i wart zapamiętania: CRM nigdy nie odmawia zbudowania raportu z niepełnych danych. Pole wypełnione w 38% daje wykres wyglądający identycznie jak pole wypełnione w 95%. Dlatego pierwsza liczba, którą liczę przy każdym raporcie, to nie wynik, a procent wypełnienia pola, z którego ten wynik ma powstać.
Trzy rzeczy, których nie zrobisz w raportach Pipedrive, i piszę o nich, bo wdrażam ten system i wolę powiedzieć to przed wdrożeniem niż po.
Stosunku dwóch wielkości na jednym wykresie. Jeśli chcesz widzieć udział organizacji z umową we wszystkich nowych organizacjach jako procent, Pipedrive nie policzy tego w ramach jednego raportu. Potrzebujesz dwóch osobnych wskaźników na pulpicie i dzielenia w głowie albo eksportu na zewnątrz. To ograniczenie, na które trafiłem u klienta i którego nie da się obejść konfiguracją.
Wskaźnika zależnego od pola, które nie istnieje. Brzmi oczywiście i jest najczęstszym powodem, dla którego raport nie powstaje. Raport zbudujesz w każdej chwili, danych z przeszłości nie odtworzysz. Jeśli chcesz kiedyś zobaczyć skuteczność w podziale na branże, branżę musisz zbierać od pierwszego dnia. Kolejność jest zawsze taka: model danych, potem pulpit.
Prawdy o procesie i raportu finansowego w jednym statusie szansy. Kiedy klient płaci w ratach albo kupuje część zakresu, jeden status „wygrana" nie obsłuży obu pytań naraz. Do konwersji i skuteczności potrzebujesz informacji, że proces sprzedażowy się zamknął sukcesem. Do przychodu potrzebujesz kwot i terminów. Wciskanie obu znaczeń w jedno pole kończy się raportem, któremu nie ufa ani manager, ani księgowość.
Jeśli któreś z tych ograniczeń dotyczy Twojego procesu, warto to rozstrzygnąć przed zakupem licencji, a nie po. Piszę o tym więcej w przewodniku po Pipedrive, razem z sekcją o tym, kiedy ten system się nie sprawdza.
Sześć, bo tyle manager przeczyta co tydzień bez otwierania dodatkowej zakładki. Każdy kolejny raport zmniejsza prawdopodobieństwo, że którykolwiek zostanie przeczytany.
Mam klienta z ośmioma raportami po kilkadziesiąt metryk każdy. Wszystkie wydawały się potrzebne w momencie tworzenia i każda z tych metryk osobno ma sens. Razem robią taki szum, że nikt nie wie, na czym się skupić, i w praktyce nie czyta ich nikt. To najczęstszy koniec projektu raportowego, jaki widzę: nie brak danych, a ich nadmiar.
Głębokość raportowania warto podpierać celem. Rozbudowana analityka pracownicza jest potrzebna, jeśli porównujesz handlowców i musisz rozstrzygnąć, kto pracuje skutecznie. Przy zespole trzy- czy czteroosobowym, w którym i tak wiesz, kto co robi, ta sama analityka jest kosztem bez zwrotu.
Poprzednia wersja tego tekstu wymieniała piętnaście wskaźników do ustawienia w Pipedrive. Wszystkie da się zbudować i wszystkie coś pokazują. Zmieniłem zdanie w jednej sprawie: lista piętnastu wskaźników jest odpowiedzią na pytanie „co można policzyć", a manager pyta o coś innego. Pyta, na co ma patrzeć w poniedziałek.
Wskaźnik i target to dwie różne decyzje i mieszanie ich jest najszybszym sposobem, żeby zespół zaczął pracować na raport zamiast na klienta.
Śledzenie wskaźników, które pokazują, jak firma funkcjonuje, przechodzi bez oporu. Ustawienie tych samych liczb jako celów, z których rozliczasz ludzi, spotka się z oporem i to uzasadnionym, bo zmienia się wtedy stawka przy każdym wpisie do CRM-u. Handlowiec rozliczany z liczby telefonów wykona telefony. Handlowiec rozliczany z liczby szans w lejku doda szanse.
Praktyczna kolejność, którą stosuję na wdrożeniach: najpierw kwartał samego pomiaru bez konsekwencji, potem rozmowa o tym, które liczby są w ogóle wiarygodne, i tylko na końcu targety, jeśli w ogóle. W Pipedrive cele ustawia się osobno od raportów, jako cele w Insights, i dobrze jest tego rozdzielenia nie zacierać.
Lista rzeczy do ustalenia przed konfiguracją, w kolejności, w jakiej się je robi:
Punkty od 1 do 4 są elementem opracowania procesu sprzedaży i robi się je przed konfiguracją systemu. Cały przebieg takiego projektu opisałem w tekście o wdrożeniu CRM krok po kroku.
Jeśli CRM już działa, a raporty pokazują liczby, którym nie ufasz, kolejność jest inna: zaczynasz od policzenia wypełnienia pól, nie od budowania kolejnych widoków. Na tym polega audyt wdrożonego CRM-a i zwykle kończy się wnioskiem, że brakujących danych nie odtworzy żadna analiza.
Wdrażam Pipedrive na co dzień i raporty są zawsze ostatnim etapem, nie pierwszym. Kolejność bierze się z tego, co opisałem wyżej: pulpit zbudujesz w każdej chwili, brakujących danych nie odzyskasz nigdy.
W praktyce oznacza to dwie różne rozmowy. Jeśli stawiasz CRM od zera, raporty projektuje się razem z procesem, żeby pola, po których będziesz kiedyś ciął dane, były zbierane od pierwszego tygodnia. Zakres i ceny takiego projektu są na stronie wdrożenia i szkolenia z Pipedrive.
Jeśli CRM już masz, a liczby z niego nie zgadzają się z tym, co wiesz o firmie, zaczynamy od sprawdzenia, ile z tych liczb jest w ogóle policzalnych na Waszych danych. To zakres audytu wdrożonego CRM-a, razem z listą pól do uzupełnienia i raportów, które da się uruchomić od razu.
Nie wiesz, która z tych dwóch rozmów dotyczy Twojej sytuacji? Umów bezpłatną konsultację, przejdziemy przez Twój lejek i wyjdzie to w pierwsze dwadzieścia minut.
O autorze
Wdrażam CRM, AI w sprzedaży i automatyzacje w firmach.
Dla sprzedaży B2B jest ich pięć: skuteczność (procent wygranych szans), konwersja między etapami lejka, średnia wartość szansy, długość cyklu sprzedaży i liczba nowych szans w okresie. Z tych pięciu liczb policzysz tempo sprzedaży i zbudujesz prognozę. Wszystko poza nimi jest dodatkiem, który warto dokładać dopiero wtedy, gdy te pięć jest wiarygodne.
Podstawowy zestaw KPI składa się ze wskaźników wyniku i wskaźników działania. Wynik to skuteczność, przychód i średnia wartość transakcji. Działanie to liczba nowych szans, liczba kontaktów i czas odpowiedzi na zapytanie. Sam wynik mówi, co się stało, a wskaźniki działania mówią, czego spodziewać się w następnym kwartale.
Skuteczność to liczba wygranych szans podzielona przez liczbę zamkniętych szans w tym samym okresie. Konwersja na etapie to liczba szans, które przeszły dalej, podzielona przez liczbę szans, które na ten etap weszły. Długość cyklu to średnia liczba dni od utworzenia szansy do jej zamknięcia. Każdy CRM policzy to sam, pod warunkiem że szanse są zamykane na bieżąco, a nie porządkowane raz na kwartał.
Tabela KPI to zestawienie, w którym każdy wiersz jest jednym wskaźnikiem, a kolumny podają wartość bieżącą, wartość odniesienia i okres. Jej sens polega na tym, że jedna liczba stoi obok drugiej i widać zmianę, a nie stan. W CRM rolę tabeli KPI pełni pulpit, o ile wszystkie raporty na nim odwołują się do tego samego zakresu dat.
W sprzedaży B2B wskaźniki jakościowe to najczęściej rozkład powodów straty, kompletność danych w rekordach, ocena dopasowania klienta do profilu docelowego i to, czy szansa ma ustaloną datę decyzji klienta. Nie sprowadzają się do jednej liczby i dlatego wypadają z większości zestawień. Rozkład powodów straty jest z tej grupy najbardziej praktyczny, bo potrafi zmienić cały proces sprzedaży.
Raport sprzedaży powinien zawierać jedno pytanie, na które odpowiada, jeden zakres dat, podział, który pozwala coś zrobić (etap, handlowiec albo źródło), i informację, na ilu rekordach został policzony. Ta ostatnia rzecz wypada z raportów najczęściej i jest najważniejsza, bo wykres policzony na 44 rekordach wygląda identycznie jak policzony na wszystkich 104.
Stan lejka, aktywność i zasilenie lejka czyta się co tydzień, na tym samym spotkaniu. Skuteczność, konwersję na etapach i powody straty raz w miesiącu, bo na krótszym okresie liczba zamkniętych szans jest za mała, żeby procent cokolwiek znaczył. Prognozę zderza się z historią raz w miesiącu i przed każdym kwartałem. Raporty warto rozsyłać przed spotkaniem, żeby zamiast referowania liczb od razu zaczynała się rozmowa o decyzjach, a jak taki rytm ułożyć, opisałem w tekście o spotkaniach z handlowcami.
Raz w tygodniu dostaniesz bezpłatnie, jedno gotowe rozwiązanie, jak skutecznie wykorzystać nowoczesne technologie w sprzedaży B2B.
Zapisując się, zamawiasz newsletter Wellbiz sp. z o.o. i zgadzasz się na otrzymywanie e-maili z poradami i ofertami. Wypiszesz się jednym kliknięciem. Link jest w każdej wiadomości. Regulamin newslettera, Polityka prywatności
