Jak prowadzić spotkania z handlowcami, żeby coś z nich wynikało

Prezesi i dyrektorzy kupują CRM między innymi po to, żeby przestać co chwilę pytać handlowców, co się dzieje. Po wdrożeniu okazuje się, że spotkania nadal są potrzebne, tylko rozmawia się na nich o czym innym. CRM zdejmuje ze spotkania zbieranie statusu i zostawia to, czego zebrać się nie da: ocenę sytuacji, decyzję i pomoc w konkretnej sprawie. Żeby to zadziałało, spotkania działu handlowego trzeba przebudować: zamiast jednego wielkiego bloku w poniedziałek cztery krótsze rozmowy, bo odpowiadają na cztery różne pytania.

W skrócie:

• Spotkanie, na którym handlowcy po kolei opowiadają, co u nich słychać, jest odczytem stanu. To jedyna część, którą CRM potrafi przejąć w całości.
• Zostają cztery rozmowy: prognoza, przegląd lejka, omówienie pojedynczej szansy i przegląd procesu. Każda odpowiada na inne pytanie i ma innego typu wynik.
• Zmieszane w jedno spotkanie zjadają się nawzajem. Prognoza zamienia się w poprawianie CRM-a, a przegląd lejka w czterdziestominutową naradę nad jednym klientem.
• W firmie, gdzie handlowcy podlegają bezpośrednio prezesowi, cały ten rytm mieści się w około dwóch i pół godziny tygodniowo.

Dlaczego CRM nie zdejmie z Ciebie spotkań z handlowcami

Na rozmowach o wdrożeniu wraca to samo zdanie. Właściciel małej firmy produkcyjnej, w której nie ma żadnej warstwy dyrektorskiej między nim a zespołem, ujął to tak:

„Jeżeli chcę się czegokolwiek dowiedzieć, muszę każdego dopytać z osobna. A o dziesięciu innych sprawach i tak zapomnę."

To jest realny ból i CRM naprawdę go rozwiązuje. Tylko rozwiązuje dokładnie tę jedną rzecz: odczytanie stanu. Po wdrożeniu widzisz, na jakim etapie stoi każda sprawa, kiedy był ostatni kontakt i co jest zaplanowane. Nie musisz o to pytać.

Problem w tym, że w głowie kupującego „nie muszę pytać" zamienia się w „nie muszę się spotykać". A to są dwie różne rzeczy.

Widziałem to u klienta, który co tydzień wysyłał zespołowi gotowy raport z wynikami:

„Co tydzień dostają ode mnie raport i mimo to dopytują mnie przez cały tydzień."

Raport nie skończył rozmów. Zmienił to, o czym one są. Zamiast „ile mamy" zaczęło się „co z tym zrobimy". I to jest dokładnie ta zamiana, o którą chodzi.

Sam pisałem, że projekt, którego statusu nie widać z jednego widoku, będzie omawiany na spotkaniu, i dlatego firmy mają ich za dużo. To nadal jest prawda i nie kłóci się z tym tekstem. CRM tnie spotkanie statusowe. Nie tnie spotkania decyzyjnego, bo decyzji nie da się odczytać z pulpitu. Jeśli chcesz zobaczyć tę samą operację przeprowadzoną na spotkaniach marketingu, opisałem ją w tekście o skróceniu cotygodniowych spotkań o połowę.

Kierunek jest więc odwrotny, niż zakłada kupujący. CRM nie kasuje spotkań z działem handlowym. Dopiero on daje im szansę być czymkolwiek innym niż odpytywaniem.

Które cztery rozmowy mieszają się w jednym poniedziałkowym spotkaniu

Najostrzej pisze o tym Dave Kellogg, który prowadził firmy software'owe jako prezes i od lat opisuje zarządzanie sprzedażą na blogu kellblog.com. W swoim dziesięciopunktowym modelu zarządzania sprzedażą stawia sprawę wprost: przegląd lejka służy porządkowaniu, omówienie szansy służy wygrywaniu, a rozmowa o prognozie służy prognozowaniu. I dodaje, że nie potrafi przecenić wagi rozdzielenia tych trzech spotkań.

U niego to rytm dla wiceprezesa sprzedaży, który ma pod sobą managerów, a ci dopiero handlowców. Przenoszę go tutaj na firmę, w której cały dział podlega bezpośrednio prezesowi albo dyrektorowi handlowemu, bo to jest struktura, którą najczęściej zastaję u klientów. Ta jedna osoba prowadzi wszystkie cztery rozmowy, i właśnie dlatego tak łatwo zlepiają się w jedno spotkanie.

Reszta tekstu to moje przełożenie tego podziału na polskie realia: na firmy, w których handlowców jest pięciu, a nie pięćdziesięciu, prezes prowadzi spotkania osobiście, a wskaźników nie liczy osobny zespół. Kadencja, pytania na każdą z czterech rozmów i minimum danych w CRM biorą się z tego, co widzę na co dzień, pracując z działami handlowymi przy wdrożeniach i audytach. Tam, gdzie konkretna reguła albo liczba pochodzi wprost od Kellogga, zostawiam link do źródła.

Cztery różne pytania, cztery różne wyniki. Kiedy odbywają się w jednym bloku, przegrywa zawsze to samo: prognoza zamienia się w poprawianie dat w CRM, a przegląd lejka w naradę nad jednym trudnym klientem, bo jest ciekawszy niż pozostałe czterdzieści szans.

Jak prowadzić rozmowę o prognozie

Prognoza to odpowiedź na pytanie, ile pieniędzy realnie wpadnie w tym okresie. Tyle. Nie poprawiacie tu CRM-a i nie wymyślacie, jak wygrać konkretnego klienta.

Kadencja: co tydzień, 30 minut, cały zespół razem.

Zacznij od rzeczy, której w polskich CRM-ach zwykle nie widać. Szansa nie ma dwóch wyników, tylko trzy. Może zostać wygrana, przegrana albo przesunięta na kolejny okres. Reguła kciuka mówi, że rozkładają się mniej więcej po równo: jedna trzecia wygranych, jedna trzecia przegranych i jedna trzecia przesunięć. Przesunięcia wypadają ze wskaźnika skuteczności, bo szansa nie osiągnęła stanu końcowego, więc nie widać ich w żadnym standardowym raporcie. A to one najczęściej rozjeżdżają plan miesiąca.

Pytania, które mają paść przy każdej sprawie wpływającej na wynik:

• Co zmieniło się od zeszłego tygodnia?
• Dlaczego ta sprawa zamknie się w tym miesiącu, a nie w następnym?
• Co po stronie klienta wymusza tę datę?
• Kto po stronie klienta wykonuje następny ruch i kiedy?
• Wygrana, przegrana czy przesunięcie? Postaw na jedno.

Ostatnie pytanie robi najwięcej roboty, bo zmusza handlowca do zajęcia stanowiska zamiast opowiadania historii.

Warto też zestawić deklarację zespołu z tym, co wychodzi z historii. U klienta z branży usług IT policzyliśmy prędkość sprzedaży z danych historycznych i wyszło 400 tysięcy, podczas gdy handlowcy prognozowali po 500 tysięcy miesięcznie. Ta różnica jest najuczciwszą informacją, jaką dostaje zarząd, i nie wymaga kłótni z nikim. Wystarczy postawić obie liczby obok siebie.

Czego na tej rozmowie nie robić: nie licz prognozy jako lejek razy średnie prawdopodobieństwo. W firmie technologicznej z branży lotniczej, gdzie kontrakt zamyka się półtora roku do dwóch lat, zespół odrzucił ten pomysł w pierwszym zdaniu i miał rację. Uśrednione prawdopodobieństwo mówi coś sensownego dopiero przy dużej liczbie powtarzalnych spraw.

Jak przeglądać lejek, żeby CRM opisywał rzeczywistość

To jest kontrola jakości danych, a nie rozmowa o wynikach. Sprawdzacie po kolei szanse jednego handlowca i pytacie, czy każda z nich jest prawdziwa.

Kadencja: co dwa tygodnie, 30 minut, zawsze jeden na jeden.

Grupowo to nie działa. Nikt nie przyzna przy kolegach, że trzy jego szanse to pobożne życzenia, a właśnie o wyciągnięcie tego chodzi.

Do weryfikacji są cztery pola: kwota, data zamknięcia, etap i kategoria prognozy. W mniejszych firmach ważniejsze od nich wszystkich razem wziętych jest jednak pytanie zerowe: czy to w ogóle jest szansa sprzedaży?

U klienta z usług IT lejek account managementu podbijał wartość całego portfela do pięciu milionów. Jak ujął to kierownik, połowa tej kwoty to były stare, dawno pozamykane szanse. Wszyscy się cieszyli z liczby, która nic nie znaczyła. Martwe szanse zamyka się jako stracone, z powodem, bo historia i tak zostaje w CRM i można do klienta wrócić za rok.

Stoi za tym mechanizm nazywany pływającą poprzeczką. Kiedy handlowiec ma chudy lejek, poprzeczka wejścia dla nowej szansy cicho się obniża, bo lepiej mieć cokolwiek niż nic. Wniosek z tego płynie nieoczywisty i bardzo praktyczny: gorsza jakość wejścia powinna być widoczna jako więcej odrzuceń na wejściu do lejka, a nie jako spadająca skuteczność pół roku później. Jeśli u Was skuteczność leci w dół, a nikt niczego nie odrzucał, poprzeczka pływa.

Pytania na przegląd lejka:

• Dlaczego to jest szansa, a nie kontakt, który kiedyś odpisał?
• Co klient zrobił, żeby uzasadnić ten etap? Nie co powiedział handlowiec.
• Skąd wzięła się ta kwota i czy klient widział zakres?
• Co konkretnie musi się wydarzyć przed tą datą zamknięcia?

Wynik tego spotkania: CRM ma być prawdziwszy, nie bardziej optymistyczny. Handlowiec, który zamknął cztery martwe szanse, wykonał dobrą robotę, i musi to od Ciebie usłyszeć, bo w jego odczuciu właśnie pogorszył sobie statystykę.

Kiedy omawiać pojedynczą szansę

Tutaj po raz pierwszy nie chodzi o CRM. To jest wspólne myślenie nad tym, jak wygrać konkretną sprawę.

Kadencja: wtedy, kiedy jest potrzeba. Zwykle jedna, dwie w tygodniu, po 45 minut, przy większych albo dziwnie zachowujących się klientach.

Handlowiec przychodzi przygotowany i mówi krótko: kto to jest, jaki ma problem, dlaczego chce to rozwiązać teraz, ile to jest warte, z kim konkurujemy, kto podejmuje decyzję, kto nam sprzyja, co blokuje, jaki jest następny krok i czego potrzebuje od zespołu.

Pytania, które warto zadać:

• Dlaczego ten klient miałby w ogóle cokolwiek kupić?
• Dlaczego miałby kupić od nas?
• Dlaczego teraz, a nie za rok?
• Komu u klienta najbardziej zależy, żebyśmy wygrali?
• Kto może to zablokować i z jakiego powodu?
• Konkurujemy z inną firmą czy z brakiem decyzji?

Ostatnie pytanie zasługuje na osobną kategorię w raportach. Przegrana z konkurentem i sprawa, która rozeszła się po kościach, mają zupełnie inne przyczyny i inne lekarstwa. Żeby dało się je rozróżnić po fakcie, powody straty muszą być zamkniętą listą w CRM, a nie polem tekstowym. Inaczej każdy handlowiec nazwie tę samą przyczynę inaczej i po roku nie da się z tego nic policzyć.

Wynikiem nie jest „zaktualizuj CRM". Wynikiem jest trzy do pięciu działań, każde z właścicielem i terminem. Ustalenie bez właściciela i terminu jest życzeniem, nie zadaniem.

Co przeglądać raz na kwartał

Trzy poprzednie rozmowy dotyczą spraw. Ta dotyczy maszyny, która te sprawy przerabia.

Kadencja: raz na kwartał, dwie godziny, cały zespół.

Cztery rzeczy do obejrzenia:

1. Wynik wobec planu, z rozbiciem na nowych klientów i sprzedaż do obecnych, bo to zwykle dwa różne biznesy.
2. Lejek: ile stworzyliście w kwartale i ile z tego, co mieliście na starcie, faktycznie się zamknęło.
3. Konwersja i powody strat: gdzie sprawy się zatrzymują i z jakiego powodu odpadają.
4. Komu sprzedajecie: wynik w podziale na dwa, trzy segmenty klientów.

Punkt drugi wymaga komentarza, bo tu najczęściej powtarzana rada jest po prostu błędna. Zasada „potrzebujecie trzykrotności planu w lejku" nie ma oparcia w Waszych danych, a pokrycie lejka w ogóle nie jest odwrotnością skuteczności, między innymi dlatego, że skuteczność nie widzi przesunięć i liczy się na innej populacji spraw. Policz to inaczej: ile z lejka istniejącego na początku okresu naprawdę się zamknęło, uśrednione z kilku ostatnich kwartałów. Jeśli z trzech milionów w lejku zamykacie milion, konwersja wynosi jedną trzecią, a potrzebne pokrycie to trzykrotność. Ta sama liczba co w regule kciuka, tylko tym razem Wasza.

Punkt czwarty wygląda na miękki, a jest najbardziej praktyczny z całej czwórki. Naturalnym zachowaniem działu handlowego jest gonienie za wszystkim, co się rusza, więc firma może deklarować, że skupia się na konkretnym typie klienta, i mieć większość lejka poza nim. Sprawdza się to jednym ćwiczeniem: rozbij kilka podstawowych wskaźników na poziomy klienta, na który celujecie. Średnia wartość sprawy, długość cyklu, skuteczność i odnowienia, osobno dla segmentu pierwszego, drugiego i reszty. Bardzo często wychodzi, że segment uznany za najlepszy wcale nie zachowuje się najlepiej.

Czego na tym przeglądzie nie robić: nie budujcie pulpitu z czterdziestoma wskaźnikami. Mam klienta, który ma osiem raportów po kilkadziesiąt metryk każdy i nikt w firmie nie potrafi ich czytać. Wydawały się potrzebne w momencie tworzenia, a dają szum, w którym nie wiadomo, na czym się skupić.

Czego CRM musi dostarczyć, żeby te rozmowy dały się przeprowadzić

Wszystkie cztery spotkania stoją na tych samych danych. Jeśli ich nie ma, spotkanie wraca do formy, w której handlowcy opowiadają, a Ty wierzysz na słowo.

• Spisane kryteria wejścia na każdy etap. Bez nich pytanie „co klient zrobił, żeby uzasadnić ten etap" nie ma punktu odniesienia i kończy się dyskusją o odczuciach.
• Etapy, które są etapami, a nie czynnościami. Wysłanie maila i wykonanie telefonu to zadania. Kiedy stają się etapami lejka, tracicie i analitykę lejka, i możliwość porównania pracy zaplanowanej z wykonaną.
• Kategoria prognozy jako osobne pole, niezależne od etapu. Etap mówi, gdzie sprawa jest w procesie. Kategoria mówi, na ile handlowiec się pod nią podpisuje. To dwie różne informacje i mieszanie ich psuje obie.
• Zamknięta lista powodów straty, ta sama dla wszystkich.
• Zamykanie martwych szans, żeby wartość lejka cokolwiek znaczyła.
• Jeden horyzont czasu na pulpicie. Raporty liczone na różnych zakresach dat dają obraz, który wygląda spójnie i nie jest.
• Pola, z których kiedyś zechcecie raportować, zbierane od pierwszego dnia. Raport zbudujecie w każdej chwili. Danych, których nikt nie zbierał, nie odzyskacie.

Praktyczne minimum wskaźników opisałem osobno w tekście o podstawowych wskaźnikach sprzedażowych w Pipedrive. Rozdzielenie tego, co ogląda zarząd, od tego, co ogląda handlowiec, jest osobnym tematem i pierwszą rzeczą, którą warto zrobić po uporządkowaniu danych.

Jedna uwaga na koniec tej listy, bo pytanie wraca na każdym projekcie z AI. Model poproszony o prognozę zawsze ją poda. Jeśli lejek jest zaśmiecony, a kryteria etapów siedzą w głowach, ta prognoza nie będzie miała wiele wspólnego z rzeczywistością i nikt tego nie zauważy, bo liczba wygląda poważnie. Kolejność jest taka sama jak przy spotkaniach: najpierw dane, potem wnioskowanie.

Jak to poukładać w tygodniu, gdy zarządza jedna osoba

Tak układam ten rytm u klientów, u których handlowcy podlegają bezpośrednio prezesowi. Przy pięciu osobach w dziale wygląda to tak:

Po zsumowaniu wychodzi około dwóch i pół godziny tygodniowo. Dla porównania, u klienta, u którego porządkowaliśmy agendy spotkań, jedno cykliczne spotkanie działu trwało od dziewiątej do trzynastej, a w intensywnych okresach ludzie spędzali na spotkaniach po cztery godziny dziennie.

Do dni tygodnia nie ma się co przywiązywać. Ważny jest podział, nie kalendarz. Jeśli masz trzech handlowców i krótki proces sprzedaży, prognoza i przegląd lejka mogą siedzieć w jednym bloku, pod jednym warunkiem: robisz je po kolei i mówisz na głos, że przechodzicie do drugiej części. Zlepienie ich bez tej granicy kończy się zawsze tak samo, czyli poprawianiem dat w CRM zamiast prognozowania.

Czego się spodziewać po pierwszym miesiącu

Zespół to odbierze jako kontrolę i warto powiedzieć o tym wprost na pierwszym spotkaniu. Widzę ten sam mechanizm przy każdym wdrożeniu, także w Asanie: opór rzadko dotyczy narzędzia. Częściej jest to dyskomfort, że po rozpisaniu pracy widać, kto ile naprawdę robi, i że ktoś z tego rozliczy.

Dlatego pierwsze dwa, trzy przeglądy lejka będą bolesne i wyjdzie z nich więcej zamkniętych szans niż nowych ustaleń. To jest właściwy wynik, nie porażka. Wartość lejka spadnie, prognoza urealni się w dół i dopiero od tego momentu obie liczby zaczną cokolwiek znaczyć.

Jest jeszcze jeden warunek, o którym łatwo zapomnieć. Jeśli zespół ma prowadzić wszystko w systemie, a zarząd ten sam proces załatwia mailem i telefonem obok CRM-a, całe wdrożenie traci wiarygodność w pierwszym tygodniu. Rytm spotkań ma być prowadzony z danych, na które patrzycie wspólnie na ekranie, a nie z notatek prowadzącego.

---

Jeśli chcesz przejrzeć, czy Wasz CRM w ogóle udźwignie taki rytm spotkań, to jest zakres audytu CRM: proces, dane i raporty plus plan naprawy. Jeśli CRM dopiero stawiacie, kryteria etapów i pola pod prognozę ustawia się od razu przy wdrożeniu Pipedrive. Możesz też po prostu umówić 30 minut albo napisać: grzesiek@zawlodzki.pl.