Wdrożenie Asany zacznij od jednego procesu, który boli dziś, powtarza się co najmniej raz w miesiącu, ma wyraźny początek i koniec, przechodzi przez kilka osób i da się go ocenić po wyniku. Nie od szkolenia, nie od mapy całej firmy i nie od zespołu, który „najchętniej spróbuje".
Poniżej są kryteria z progami, przykłady pierwszych procesów z wdrożeń, które prowadziłem, i lista procesów, od których nie warto zaczynać. Tej ostatniej nie znajdziesz w poradnikach, bo pisze się ją dopiero po wdrożeniu, które poszło źle. Jeśli dopiero sprawdzasz, czym jest to narzędzie, zacznij od przewodnika czym jest Asana i jak działa w pracy zespołu.
Od krótkiej inwentaryzacji pracy i wyboru jednego procesu. Inwentaryzacja to jedno, dwa spotkania, na których spisujesz, co zespół robi w typowym tygodniu, także drobiazgi, które nikt nie nazywa projektem. Z tej listy wybierasz jeden proces według kryteriów z następnej sekcji i tylko jego przenosisz do Asany.
Większość poradników i odpowiedź Google zaczynają od „audytu procesów". Rozumiem to słowo inaczej niż one. Nie potrzebujesz na starcie mapy wszystkich procesów w notacji BPMN. Potrzebujesz wiedzieć, od czego zacząć, a to da się ustalić w godzinę rozmowy z ludźmi, którzy tę pracę wykonują. Szczegółową mapę rysujesz potem, dla tego jednego procesu.
Kolejność, która działa:
Szkolenie stoi na końcu celowo. Dlaczego, tłumaczę niżej w osobnej sekcji.
Pierwszy proces musi spełnić pięć warunków naraz. Jeśli kandydat nie spełnia jednego, odłóż go na później, nawet jeśli boli najbardziej.
| Kryterium | Pytanie kontrolne | Próg | Co się dzieje, gdy go nie spełnia |
|---|---|---|---|
| Boli dziś | Czy ktoś w zeszłym miesiącu stracił przez ten proces czas, termin albo klienta? | konkretna sytuacja z ostatnich 30 dni | Zespół nie widzi powodu, żeby zmieniać nawyk, i wraca do maila |
| Powtarza się | Ile razy w roku startuje nowe wystąpienie? | co najmniej 12 razy w roku | Szablon nie ma czego powtarzać i nikt nie odczuje różnicy |
| Ma początek i koniec | Po czym poznasz, że wystąpienie się zaczęło, a po czym, że się skończyło? | jedno zdarzenie startowe i jeden odbiór | Projekty nigdy się nie zamykają i po kwartale lista jest nieczytelna |
| Przechodzi przez kilka osób | Ile osób albo działów dotyka jednego wystąpienia? | co najmniej 3 osoby | Wystarczy lista zadań jednej osoby, a Asana dokłada koszt bez korzyści |
| Da się ocenić po wyniku | Co ma być gotowe na końcu i kto to odbiera? | nazwany produkt końcowy i odbiorca | Nie da się stwierdzić, czy po wdrożeniu jest lepiej |
Z tych pięciu warunków najczęściej odpada czwarty. Firmy wybierają proces, który zna i prowadzi jedna osoba, bo tak jest najbezpieczniej. Asana zarabia na siebie w miejscu przekazania pracy: tam, gdzie dziś ktoś musi komuś przypomnieć, że teraz jego kolej. Proces jednej osoby tego miejsca nie ma.
Jeśli masz dwóch kandydatów, którzy spełniają wszystkie warunki, wybierz ten, z którym styka się więcej ludzi. Każda z tych osób dostaje wtedy powód, żeby otwierać Asanę codziennie.
Szybki test, czy proces jest gotowy do przeniesienia, opisałem w opinii o Asanie po wdrożeniach: rozpisz przebieg sam, a potem poproś o to samo dwie osoby, które go wykonują. Jeśli trzy wersje się rozjeżdżają, najpierw ustalacie proces, a dopiero potem konfigurujecie narzędzie.
Poradniki o wdrożeniu Asany radzą zacząć od zespołu-pilota, zwykle 5–15 osób, z liderem, który jest zmianie przychylny. To dobra rada do testowania narzędzia i słaba do testowania sposobu pracy.
Zespół-pilot sprawdza, czy ludzie polubią aplikację. Proces-pilot sprawdza, czy praca przestanie ginąć między działami. W zespole-pilocie wszyscy siedzą przy jednym biurku i przekazują sobie pracę słownie, więc Asana nie ma czego poprawić, a po miesiącu wynik brzmi „fajne, ale nic się nie zmieniło". W procesie-pilocie widać pierwsze zlecenie, które nie utknęło u kogoś na trzy dni.
Zespół-pilot testuje aplikację. Proces-pilot testuje miejsce, w którym praca przechodzi z rąk do rąk.
Praktyczna różnica jest w tym, kogo zapraszasz. Przy procesie-pilocie skład wybiera sam proces: wchodzi każdy, kto dotyka choć jednego etapu, i nikt poza nimi. W jednej firmie produkcyjnej otworzyliśmy przestrzeń od razu dla wszystkich chętnych. Osoba z zespołu projektowego powiedziała mi potem, że część ludzi się w tym pogubiła i lepiej byłoby zacząć od rdzenia, który prowadzi proces, a resztę dopisywać, gdy dojdzie do ich etapu. Miała rację.
AI Overview pyta, w jakiej branży działasz. Poniżej są pierwsze procesy, które wybrały firmy, z którymi pracowałem, razem z tym, jak często się powtarzają. Łączy je mechanika: to samo przedsięwzięcie startuje wiele razy i przechodzi przez kilka rąk.
| Rodzaj firmy | Pierwszy proces | Jak często | Dlaczego właśnie ten |
|---|---|---|---|
| Firma szkoleniowa, 5–7 osób | Obsługa sprzedanego szkolenia od zamówienia do faktury | kilka razy w tygodniu | Przy każdym zamówieniu pracują sprzedaż, prowadzący i administracja, a połowa rocznego planu przypada na trzy miesiące |
| Firma zarządzająca najmem | Wprowadzenie nowego mieszkania do wynajmu: umowa, protokół, zdjęcia, zakupy | przy każdym nowym lokalu | Przebieg był powtarzalny, tylko nikt go nie rozpisał, więc podział odpowiedzialności był niejasny |
| Organizacja promocyjna, 6–8 osób | Wyjazd kampanijny z dokumentacją do sprawozdania | około 12 razy w roku | Jeden dopracowany szablon dało się kopiować na każdy kolejny wyjazd |
| Producent napojów | Wprowadzenie nowego produktu: od briefu przez recepturę i projekt etykiety po kody wyrobu | kilkanaście razy w roku | Projekt etykiety czekał na zatwierdzoną recepturę, a brak kodów wyrobu blokował grafików |
| Producent z halą produkcyjną | Obieg kart zatrzymania i wadliwości, dotąd papierowy | przy każdej wadzie i każdym zatrzymaniu | Karta przechodziła przez kilka działów, a ludzie dowiadywali się o niej po kilku dniach, czasem tygodniach |
| Agencja reklamowa | Projekt klienta z szablonu, testowany na kilku klientach | przy każdym nowym kliencie | Szablon sprawdzony przez tydzień lub dwa na kilku klientach przed powieleniem na wszystkich |
Producent napojów pracował na jednym procesie przez około pół roku i dopiero potem zaplanował rozszerzenie na kolejne. Po wdrożeniu przyjął też zasadę, że nowy projekt produktowy wchodzi wyłącznie przez brief w Asanie. Wcześniej ta sama procedura żyła w Excelu i Wordzie i, jak to ujęła koordynatorka, „trochę weszła, trochę nie weszła".
Przy firmie szkoleniowej pierwszy proces zaczyna się tam, gdzie kończy się sprzedaż. Jeśli sprzedaż pracuje w CRM-ie, warto od razu ustalić, co przechodzi przez tę granicę. Opisałem to w tekście o przekazaniu wygranej szansy z Pipedrive do Asany.
Od tych, które wyglądają na ambitne. Każdy z przykładów niżej widziałem w praktyce, jeden z nich wybrałem sam.
Proces w trakcie przebudowy, wybrany po to, żeby pokazać jak najwięcej funkcji. W dużym dziale marketingu zaczęliśmy od harmonogramów kampanii i planu mediowego. Założenie było takie, że trudny proces pokaże zespołowi możliwości Asany, a przy okazji pomoże przemyśleć proces, który i tak się zmieniał. Mapa w BPMN była dokładna. Kiedy zaczęliśmy przenosić ją do Asany i pytać, kto wykonuje zadanie i ile ma na nie czasu, okazało się, że tego mapa nie mówi. Warsztaty zamieniły się w dyskusję o samym procesie, a część uczestników spodziewała się, że przeniesiemy go do Asany jeden do jednego. Dziś zacząłbym od procesu prostszego i stabilnego, a trudny zostawiłbym na drugą falę, kiedy zespół zna już narzędzie.
Wszystko naraz. Przy stole z około trzydziestu elementów zarządzający firmą produkującą na zamówienie zauważył, że rozpisanie całości od razu da „150 zadań, a część z nich będzie w ogóle powielona". Na pierwsze podejście wystarczy podstawowy przebieg zamówienia. Warianty dopisuje się, kiedy szablon przejdzie kilka prawdziwych zleceń. Widok ponad projektami, czyli portfolio i pulpit dla lidera, też jest na później. Opisałem go w tekście o tym, jak wygląda zarządzanie wieloma projektami w Asanie.
Proces, o którym nikt nie ma prawa zdecydować. Jeśli do ustalenia „kto zatwierdza budżet" potrzebna jest zgoda dwóch dyrektorów, którzy się nie zgadzają, Asana tego sporu nie rozstrzygnie. Pokaże go tylko wyraźniej.
Proces jednej osoby. Nawet jeśli boli. Brakuje przekazania pracy, więc brakuje efektu, który zespół mógłby zobaczyć.
Proces, którego problemem są dokumenty albo sprzedaż. Wersjonowanie umów rozwiązuje system dokumentowy, a lejek sprzedaży CRM. Asana może linkować do obu, ale nie zastąpi żadnego.
Bo szkolenie przed wyborem procesu uczy ludzi narzędzia bez zastosowania. Każdy wychodzi z niego z własnym pomysłem, co zrobić z Asaną, i po miesiącu masz tyle sposobów pracy, ile było osób na sali.
Najlepiej opisała to dyrektorka marketingu w firmie, gdzie szkolenie miało objąć około stu osób. Powiedziała, że kiedy najpierw jest ogół i nie ma odpowiedzi na pytanie „co ja mam z tym dalej zrobić", powstaje szum komunikacyjny, a opanowanie setki osób w takim stanie to dramat. To zdanie podsumowuje, dlaczego u mnie szkolenie zespołu jest czwartym krokiem z pięciu. Robię je wtedy, gdy w Asanie jest już dość prawdziwych zadań i projektów, żeby ludzie uczyli się na własnej pracy.
Te same cztery kroki w innej kolejności. Zmienia się jedno: na czym zespół się uczy.
Jest jeden wyjątek i trzeba go uczciwie nazwać. Kierownicy, którzy mają wybrać pierwszy proces, potrzebują zobaczyć, co narzędzie potrafi, zanim coś wybiorą. Godzinny pokaz możliwości dla nich to co innego niż szkolenie dla zespołu. Pierwszy pomaga podjąć decyzję. Drugie, zrobione za wcześnie, tę decyzję rozmywa.
Sponsor wdrożenia razem z liderami działów, po krótkim pokazie narzędzia. Kolejność wygląda tak: pokaz dla kierowników, tydzień na przyniesienie kandydatów, jedno spotkanie, na którym kandydatów przepuszcza się przez tabelę kryteriów.
To pytanie pada w prawie każdym projekcie, zwykle od osoby, która po stronie klienta koordynuje wdrożenie: czy liderzy mają wskazać proces przed prezentacją Asany, czy dać im czas po niej. Po. Przed pokazem ludzie wybierają to, co najbardziej ich męczy, a nie to, co narzędzie realnie poprawi. Tydzień wystarczy. Dłuższy termin zamienia się w odkładanie decyzji.
Ostatnie słowo należy do sponsora, bo to on potem obroni wybór, kiedy któryś dział uzna, że jego proces był ważniejszy.
Rozpisać go z wykonawcami i przejść go na sucho. Szablon zbudowany przy biurku jednej osoby jest hipotezą. Staje się procesem dopiero wtedy, gdy przejdą go ludzie, którzy mają w nim pracować.
Próbę na sucho robimy na jednym spotkaniu. Zapraszam wszystkich uczestników procesu i przechodzimy go krok po kroku na przykładzie, który właśnie się zaczyna: kto dostaje zadanie, skąd wie, że może zacząć, co musi oddać następnej osobie. W tym miejscu wychodzą rzeczy, których nie widać na mapie, na przykład etap, na którym dwie osoby są przekonane, że to nie ich kolej.
Dwie rzeczy, o które pytają ludzie na tym etapie:
Szablon dopracuj przed kopiowaniem. Każda zmiana po powieleniu go na dwadzieścia projektów to dwadzieścia ręcznych poprawek.
Na czas pilotażu płać za licencje miesięcznie. Roczna płatność ma sens dopiero wtedy, gdy wiesz, ile osób zostanie w systemie i jakiego planu potrzebujesz; policzyłem to w cenniku Asany.
Wtedy, gdy pierwszy przestał wymagać Twojej uwagi. Są trzy sygnały i dobrze, żeby wystąpiły wszystkie:
U mniejszych zespołów zwykle trwa to kilka tygodni. Na stronie usługi obiecuję, że pierwszy proces działa w Asanie w ciągu 30 dni, a kolejne procesy i zespoły wchodzą przez następne miesiące. Producent napojów z tabeli wyżej świadomie dał sobie pół roku na jeden proces, bo dotyczył kilku działów i kilkunastu produktów rocznie.
Drugi proces wybierasz tą samą tabelą kryteriów. Zmienia się jedno: pytasz dodatkowo, czy dzieli ludzi z pierwszym. Jeśli tak, łatwiej go wdrożyć, bo te osoby znają już zasady.
W dużym dziale. Przy kilkudziesięciu osobach i kilku zespołach o różnej specyfice jeden wspólny proces nie pokaże każdemu kierownikowi, co Asana zmieni w jego pracy. W dziale marketingu liczącym około 75 osób klientka zapytała wprost, czy uczenie się na jednym procesie wystarczy do skutecznego wdrożenia. Uczciwa odpowiedź brzmi: dla całego działu nie.
Rozwiązaniem nie jest przeniesienie wszystkiego naraz. Każdy zespół dostaje swój pierwszy proces wybrany tymi samymi pięcioma kryteriami, a zespoły wchodzą falami. W sieci laboratoriów, z którą pracowałem, najpierw weszli kierownicy, a potem kolejne laboratoria, zaczynając od jednego reprezentatywnego. Wspólne zostają zasady: co jest projektem, co zadaniem, jak się nazywają i kto zatwierdza wyjątki.
Przy wdrożeniu Asany ze szkoleniem zespołu zaczynam dokładnie od tego, co opisałem wyżej: wybieramy jeden proces, rozpisujemy go z ludźmi, którzy go wykonują, budujemy szablon i prowadzimy w nim prawdziwe projekty. Szkolenie przychodzi, gdy w systemie jest już Wasza praca, a na końcu przekazuję system liderowi po Waszej stronie. Pierwszy proces działa w ciągu 30 dni. Współpraca trwa trzy miesiące, kosztuje 6 000 zł netto miesięcznie, czyli 18 000 zł netto łącznie, i obejmuje zespół do 15 osób.
Jeśli Asanę już masz, a pierwszy proces wybrano kiedyś bez tych kryteriów i każdy dział pracuje dziś inaczej, zacząłbym od audytu procesów w Asanie. Nie wiesz, który z tych przypadków jest Twój? Umów 30 minut rozmowy.
O autorze
Wdrażam CRM, AI w sprzedaży i automatyzacje w firmach.
Nie. Na starcie wystarczy krótka inwentaryzacja pracy zespołu, czyli spis tego, co robicie w typowym tygodniu, i wybór jednego procesu. Szczegółową mapę rysujesz tylko dla tego procesu, razem z ludźmi, którzy go wykonują. Mapa całej firmy przed pierwszym projektem w Asanie zwykle się starzeje, zanim ktokolwiek z niej skorzysta.
Od jednego procesu, który wyznacza skład pilota. Wchodzą wszyscy, którzy dotykają choć jednego etapu tego procesu, niezależnie od działu, i nikt poza nimi. Cała firma od pierwszego dnia kończy się zwykle tym, że każdy dział buduje w Asanie coś innego.
Dla zespołu nie. Szkolenie przed wyborem zastosowania daje każdemu inny pomysł na narzędzie i po miesiącu działa kilka sposobów pracy naraz. Przed wyborem wystarczy krótki pokaz możliwości dla kierowników, którzy mają zdecydować, od którego procesu zacząć. Pełne szkolenie zespołu ma sens, gdy w Asanie są już prawdziwe zadania i projekty.
Lepiej nie. Trudny proces, zwłaszcza taki, który jest w trakcie zmiany, zamienia warsztaty wdrożeniowe w dyskusję o samym procesie, a zespół zamiast nawyku dostaje spór. Na start wybierz proces stabilny i powtarzalny. Trudny zostaw na drugą falę, kiedy ludzie znają już narzędzie.
W zespole do 15 osób pierwszy proces działa zwykle w ciągu 30 dni. Na ten czas składa się inwentaryzacja, rozpisanie procesu z wykonawcami, szablon, próba na sucho i dwa, trzy prawdziwe projekty. Przy procesie obejmującym kilka działów i kilkanaście wystąpień rocznie rozsądniej jest dać sobie kilka miesięcy przed dołożeniem drugiego.
Potraktuj arkusz jako materiał na warsztat. Arkusz przenosi kolumny i statusy, ale nie mówi, kto odpowiada za przekazanie pracy dalej ani co musi być gotowe, żeby ruszył następny etap. Ustalcie to wspólnie, a dopiero potem zbudujcie szablon w Asanie.
Raz w tygodniu dostaniesz bezpłatnie, jedno gotowe rozwiązanie, jak skutecznie wykorzystać nowoczesne technologie w sprzedaży B2B.
Zapisując się, zamawiasz newsletter Wellbiz sp. z o.o. i zgadzasz się na otrzymywanie e-maili z poradami i ofertami. Wypiszesz się jednym kliknięciem. Link jest w każdej wiadomości. Regulamin newslettera, Polityka prywatności
