Zarządzanie wieloma projektami w Asanie działa wtedy, gdy każde zadanie ma jedną osobę i termin, a każdy projekt ma właściciela, który raz w tygodniu, przed spotkaniem, ustawia status i jednym zdaniem pisze, co stoi. Z tych kilku danych lider czyta jeden widok ponad projektami i na spotkaniu rozmawia wyłącznie o wyjątkach.
Portfolio, pulpity i raport obciążenia są drugim krokiem. Bez uzgodnionej odpowiedzialności za pierwsze pokażą Ci ładniej te same nieaktualne zadania.
Poniżej jest minimalny zestaw danych z podziałem na to, kto go aktualizuje, rytm tygodnia, przykład z wdrożenia i zestawienie, co działa na którym planie Asany (stan na 30.09.2026). Jeśli dopiero sprawdzasz, czym jest to narzędzie, zacznij od przewodnika czym jest Asana i jak działa w pracy zespołu.
W skrócie:
Trzeba rozdzielić dwie role: osoby, które wykonują zadania, i osobę, która odpowiada za stan projektu. Pierwsze aktualizują swoją pracę, drugie raz w tygodniu mówią, co z tego wynika. Lider czyta wynik, zamiast go zbierać.
Poradniki i odpowiedź Google podają zasady ogólne: jedno miejsce na wszystkie projekty, priorytety, kontrola obciążenia, regularne sprawdzanie statusu. Wszystkie są prawdziwe. Żadna nie mówi, kto ten status ma wpisać i kiedy, a na tym właśnie wdrożenia się rozjeżdżają. Jedno miejsce na wszystkie projekty łatwo założyć. Trudniej sprawić, żeby w poniedziałek rano było w nim to samo, co w głowach prowadzących.
W rozmowach przed wdrożeniem Asany ten problem wraca w prawie tych samych słowach. Właściciel małej firmy, w której zlecenie przechodzi przez sześć działów, a zadania rozdaje się na Slacku, powiedział mi, że największy minus takiej pracy jest jeden: nie wie, co się dzieje. Zadania dowozi odpowiedzialna osoba, tylko raz trwa to tydzień, raz dwa miesiące, a on dowiaduje się o tym, pytając. Kierowniczka zespołu badawczego ujęła to jeszcze prościej: musiałaby codziennie dzwonić do każdego i pytać, czy już zaczął, a następnego dnia to samo. Tak się nie da pracować.
Obie sytuacje mają wspólną przyczynę. Informacja o stanie pracy istnieje, ale tylko w głowie wykonawcy, więc jedynym sposobem, żeby ją wydobyć, jest pytanie albo spotkanie.
Pięć rzeczy o każdym projekcie. Jeśli widok w Asanie odpowiada na te pytania, spotkanie statusowe przestaje być potrzebne w obecnej formie:
Pierwsze cztery da się mieć na każdym płatnym planie Asany. Piąte wymaga raportu obciążenia, który jest od planu Advanced, i danych, o których piszę niżej osobno, bo bez nich ten raport kłamie.
Zwróć uwagę, czego na tej liście nie ma: procentu ukończenia, liczby zamkniętych zadań i koloru każdego zadania. Lider nie potrzebuje wiedzieć, co zrobiono we wtorek. Potrzebuje wiedzieć, gdzie ma się włączyć.
Siedem danych wystarczy, żeby lider widział kilkanaście albo kilkadziesiąt projektów naraz. Każda ma swojego autora i swój moment aktualizacji.
| Dana | Kto ją wpisuje | Kiedy | Co z niej widzi lider |
|---|---|---|---|
| Osoba odpowiedzialna za zadanie | Właściciel projektu albo szablon przy starcie | Raz, przy tworzeniu zadania | Czyje jest zadanie, które blokuje resztę |
| Termin zadania | Wykonawca, jako własna deklaracja | Gdy bierze zadanie; zmienia sam, zanim termin minie | Zaległe zadania w każdym projekcie i u każdej osoby |
| Ukończenie zadania | Wykonawca | W chwili, gdy skończy | Czy najbliższy kamień milowy jest realny |
| Blokada | Wykonawca, komentarzem z oznaczeniem właściciela projektu | Od razu, gdy praca stanie | Co stoi i na czyją decyzję czeka |
| Kamienie milowe, 4–5 na projekt | Szablon projektu | Raz, przy starcie; daty koryguje właściciel | Etap projektu bez otwierania zadań |
| Status projektu z jednym zdaniem | Właściciel projektu | Raz w tygodniu, przed spotkaniem | Które projekty wymagają jego uwagi |
| Szacunek pracochłonności | Wykonawca albo właściciel projektu | Przy tworzeniu zadania, tylko jeśli używacie raportu obciążenia | Kto jest przeciążony |
Wykonawca dotyka tu trzech rzeczy i wszystkie wynikają z jego pracy: bierze zadanie z terminem, zamyka je, kiedy skończy, i pisze, kiedy stoi. Dla lidera istnieje tylko jedna dodatkowa czynność, status projektu, i robi ją jedna osoba na projekt.
Termin jako deklaracja wykonawcy to zasada, którą przenoszę do każdego wdrożenia. Kiedy zespół decyduje, że coś robi, osoba doświadczona sama mówi, na kiedy to przygotuje, a Ty to wpisujesz. Termin narzucony z góry jest przesuwany po cichu. Termin zadeklarowany ktoś zwykle próbuje dotrzymać.
Kamienie milowe trzymaj w granicach czterech, pięciu na projekt. Przy dziesięciu przestajesz widzieć różnicę między „prawie gotowe" a „w połowie" i wracasz do otwierania zadań. Liczba pięć nie jest magiczna. Chodzi o to, żeby osoba, która wchodzi do projektu, z głównego widoku oceniła etap bez zaglądania w szczegóły.
Każde pole ponad tę listę to koszt dla całego zespołu. Zanim je dodasz, zapytaj, kto na jego podstawie podejmie jaką decyzję. Jeśli nikt, pole wylatuje. Jak ustawić minimalny standard zadania i przekonać do niego zespół, opisałem w tekście o tym, co zrobić, żeby zespół aktualizował Asanę.
Status projektu w Asanie to krótka aktualizacja z jedną z opcji: zgodnie z planem, zagrożony, opóźniony albo wstrzymany. Do tego tekst, w którym Asana podpowiada bloki „co zostało osiągnięte", „co jest zablokowane" i „następne kroki". Funkcja jest na każdym planie, także na darmowym Personal, a w portfolio lider widzi najnowszy status każdego projektu w jednej kolumnie i może poprosić właściciela o aktualizację.
Prosiłbym o jedno zdanie w każdym bloku, nie o akapit. Status, który pisze się dwadzieścia minut, przestaje powstawać w trzecim tygodniu. W jednym z dużych wdrożeń powtarzałem liderom, że projekt ma być poukładany tak, żeby zmiana statusu nie zajmowała więcej czasu niż wykonanie pracy. To dotyczy i zadań, i projektów.
Nie zastępuj statusu procentem ukończonych zadań. Asana liczy go sama i kusi, bo nie wymaga od nikogo wysiłku, ale ostatnie dwa zadania potrafią ważyć więcej niż poprzednie trzydzieści. Pisałem o tym w opinii o Asanie po wdrożeniach. Koordynatorka w firmie produkcyjnej powiedziała na warsztacie wprost, że u nich nikt nie raportuje liczby wykonanych zadań, bo zadanie ma być po prostu zrobione. Miała rację. Licznik mówi, ile odhaczono. Zdanie właściciela mówi, czy projekt dojedzie.
Szkic statusu może przygotować Asana AI na podstawie danych projektu. To oszczędza czas, pod warunkiem że właściciel przeczyta szkic i poprawi zdanie o blokadzie. Model widzi zaległe zadania, ale nie wie, że klient od tygodnia nie odpisuje na maila.
Rytm jest ważniejszy od widoku. Ten sam pulpit jest użyteczny w piątek po południu i bezużyteczny w poniedziałek rano, jeśli statusy zbiera się dopiero na spotkaniu.
| Kiedy | Kto | Co robi | Czego nie robi |
|---|---|---|---|
| Na bieżąco | Wykonawca | Zamyka zadania, zgłasza blokadę komentarzem, przesuwa termin, zanim minie | Nie pisze raportów ani podsumowań dnia |
| Raz w tygodniu, dzień przed spotkaniem | Właściciel projektu | Ustawia status i pisze jedno zdanie w blokach „co stoi" i „następne kroki" | Nie przepisuje listy zadań do statusu |
| Rano w dniu spotkania | Lider | Czyta portfolio albo pulpit, zaznacza projekty zagrożone i opóźnione | Nie dopytuje o projekty zgodne z planem |
| Spotkanie | Lider z właścicielami | Rozmawia tylko o zaznaczonych projektach i o decyzjach, na które czekają | Nie odczytuje statusów na głos |
| Raz w miesiącu | Lider z właścicielami | Przegląda obciążenie ludzi i poprawia szablon projektu | Nie przebudowuje struktury co tydzień |
Najważniejszy jest drugi wiersz. Dobra praktyka, którą wprowadzam na każdym wdrożeniu z wieloma projektami, jest taka, że każdy właściciel aktualizuje status przed spotkaniem, a nie na nim. Wtedy wszyscy czytają to samo wcześniej i rozmowa zaczyna się od decyzji. Przy sześciu osobach na spotkaniu każda godzina kosztuje sześć godzin pracy, a przeczytanie statusów zajmuje każdemu kilka minut.
Samo spotkanie też warto prowadzić w Asanie: jeden projekt na spotkanie cykliczne, ustalenia jako zadania z osobą i terminem. Jak zbudować taki projekt z agendą, pokazałem w tekście o tym, jak skrócić cotygodniowe spotkania w dziale marketingu.
Weźmy firmę doradczą, z którą pracowałem, osiem osób w Asanie. Firma sprzedaje przedsiębiorstwa w imieniu właścicieli i każde zlecenie przechodzi te same trzy etapy: przygotowanie firmy do sprzedaży, poszukiwanie kupców i obsługę transakcji. Zleceń jest kilkanaście naraz, a jedno trwa miesiącami. Na potrzeby rachunku niżej przyjmijmy czternaście.
Projekt. Każde zlecenie to osobny projekt z szablonu. Szablon ma cztery kamienie milowe: memorandum i teaser gotowe, lista kupców zweryfikowana, pierwsze spotkania z kupcami, podpisanie umowy. Zadania mają przypisane osoby już w szablonie, bo w zespołach po jednej, dwóch osobach wiadomo z góry, kto robi analizę finansową, a kto obdzwania kupców. Samą obsługę kupców prowadzi się w CRM-ie, a w Asanie zostaje zadanie z wynikiem.
Portfolio. Wszystkie aktywne zlecenia są w jednym portfolio. W kolumnach: właściciel, status, data zakończenia, postęp kamieni milowych i jedno pole z etapem zlecenia. Kiedy układaliśmy tę strukturę, mówiłem, żeby patrzeć na nią tak, jakby za rok trzeba było zarządzać nie jednym projektem, tylko kilkudziesięcioma naraz. Osoba, która wchodzi do portfolio, ma z głównego widoku ocenić, na jakim etapie jest każde zlecenie, bez otwierania zadań.
Rytm. Wykonawcy zamykają zadania na bieżąco, właściciel każdego zlecenia ustawia status w dniu przed cotygodniowym spotkaniem, a spotkanie dotyczy tylko zleceń zagrożonych. Policz to na przykładowych liczbach: przegląd czternastu zleceń po pięć minut to ponad godzina co tydzień dla całego zespołu. Jeśli zagrożone są trzy, spotkanie kończy się w kwadrans, a reszta zespołu nie musi na nim siedzieć.
Koszt widoku. Portfolio wymaga planu Advanced. Przy ośmiu osobach właściciel od razu policzył, że Asana rozliczy dziesięć miejsc, i zapytał, kto naprawdę musi mieć dostęp. To jest dobre pytanie i warto je zadać przed zakupem, a nie po nim. Progi miejsc i różnicę między Starterem a Advanced rozpisałem w cenniku Asany.
Nie każdy widok ponad projektami wymaga droższego planu. Stan na 30.09.2026 według cennika Asany i centrum pomocy:
| Widok | Co pokazuje liderowi | Od jakiego planu | Na co uważać |
|---|---|---|---|
| Status projektu | Stan projektu, co stoi, następne kroki | Personal (wszystkie plany) | Bez portfolio lider otwiera każdy projekt osobno |
| Pulpit z uniwersalnym raportowaniem | Wykresy zadań z wielu projektów: zaległe, według osoby, według projektu | Starter | Raporty o portfolio i celach wymagają Advanced |
| Oś czasu i wykres Gantta projektu | Harmonogram i zależności jednego projektu | Starter | Nie pokazuje kilku projektów obok siebie |
| Portfolio | Lista projektów ze statusem, właścicielem, datami, postępem i polami; oś czasu z kamieniami milowymi | Advanced | Portfolio zawierające inne portfolio nie ma widoku osi czasu |
| Obciążenie pracą w portfolio | Kto ma za dużo zadań w projektach z tego portfolio | Advanced | Widzi tylko projekty dodane do portfolio |
| Cele | Połączenie projektów i portfolio z wynikiem firmy | Advanced | Ma sens dopiero wtedy, gdy statusy projektów są aktualne |
| Uniwersalne zarządzanie zasobami i plan pojemności | Obciążenie wszystkich osób we wszystkich projektach; przydział ludzi do projektów w długim okresie | Enterprise | Plan pojemności nie jest połączony z obciążeniem zadaniami |
Z tej tabeli wynika coś, czego nie widać w materiałach sprzedażowych. Firma na Starterze może zarządzać kilkoma projektami bez spotkań statusowych: statusy projektów plus jeden pulpit z zaległymi zadaniami według osoby i projektu. Brakuje jej jednego widoku z listą statusów wszystkich projektów. Advanced dopłacasz wtedy, gdy liczba projektów przestaje się mieścić w pamięci lidera, a nie wtedy, gdy ktoś pokaże portfolio na prezentacji.
Jeśli dziś używasz Trello, porównaj wymagany raport z tym, co daje Workspace Table. W tekście Asana czy Trello pokazuję, kiedy widok wielu tablic wystarczy, a kiedy potrzebny jest portfel projektów.
Raport obciążenia w portfolio pokazuje, ile pracy ma każda osoba w danym tygodniu, liczone z zadań, które mają osobę odpowiedzialną i daty. Asana pozwala mierzyć to liczbą zadań, godzinami albo punktami. Zanim wyciągniesz z niego wniosek, sprawdź cztery rzeczy.
Czym mierzysz. Liczba zadań to najgorsze przybliżenie, bo jedno zadanie trwa pięć minut, a drugie tydzień. Jeśli chcesz, żeby raport coś znaczył, zespół musi szacować pracochłonność. To zawsze będzie szacunek i nigdy nie będzie dokładny. Na początku myli się każdy, a z czasem przybliżenie wystarcza do przesuwania pracy między ludźmi. Wymaga to dyscypliny od managera, bo samo się nie wydarzy.
Jaką pojemność ustawiłeś. Czterdzieści godzin tygodniowo na osobę to fikcja. Spotkania, maile i praca poza Asaną zabierają część każdego dnia, więc raport ustawiony na pełny etat pokaże wolne moce, których nie ma.
Czy cała praca jest w systemie. Każdy zespół ma wrzutki, drobne prośby i sprawy spoza głównych procesów. Jeśli nie mają swojego projektu w Asanie, raport pokazuje człowieka jako wolnego, a on od rana gasi pożary. Najprostsze rozwiązanie to jeden projekt na wrzutki w każdym zespole.
Czy w portfolio nie ma pustych projektów. Projekt bez zadań i dat nie obciąża nikogo, ale zaśmieca widok i zaniża obraz. Najczęściej takie projekty tworzy automatyzacja, która zakłada projekt przy każdej wygranej szansie w CRM-ie, także przy przedłużeniu umowy. Naprawę po stronie CRM-u opisałem przy przekazaniu wygranej szansy z Pipedrive do Asany.
Podzadania nie pojawiają się w obciążeniu domyślnie, więc praca rozpisana w podzadaniach jest w tym raporcie niewidoczna. To kolejny powód, żeby nie rozpisywać każdego zadania na jedenaście drobnych kroków.
Bo pulpit pokazuje dane, które ktoś wpisał. Jeśli nikt nie odpowiada za ich aktualność, pulpit jest ładniejszą wersją arkusza, na który nikt nie patrzy.
Najczęściej widzę trzy scenariusze:
Wszystkie trzy wyglądają jak problem z narzędziem i wszystkie są problemem z ustaleniami. Dlatego portfolio nie stawiam na starcie wdrożenia. Najpierw jeden proces, który działa w Asanie bez przypominania, potem widok ponad projektami. Kolejność pokazałem w tekście o tym, od którego procesu zacząć wdrożenie Asany.
Jeśli masz już Asanę z portfolio i pulpitami, a lider nadal zbiera statusy na spotkaniu, zacząłbym od audytu procesów w Asanie. Sprawdzam wtedy strukturę projektów, pola i to, które dane naprawdę ktoś aktualizuje, a na końcu dostajesz plan naprawy z wyceną. Audyt kosztuje 3 900 zł netto jednorazowo.
Ten sam mechanizm widziałem w dużym wdrożeniu, gdzie Asana objęła ponad sto osób w kilku działach. W ankiecie przed wdrożeniem jedna z pracowniczek działu PR poprawiła wynik: cztery godziny spotkań dotyczyły dnia, nie tygodnia. W intensywnych okresach miała więcej godzin ze spotkaniami niż bez nich.
Nie zaczęliśmy od portfolio dla zarządu. Zaczęliśmy od agendy: jeden projekt na każde spotkanie cykliczne, wspólny szablon agendy dla kilku działów i zasada, że ustalenie ze spotkania od razu staje się zadaniem z osobą i terminem. Liderka jednego z zespołów chciała, żeby na kolejnym spotkaniu pojawiały się tylko sprawy niezałatwione, a zamknięte znikały. Tak to właśnie ustawiliśmy. Największa luka w organizacjach, które widzę, nie leży w braku podsumowania spotkania, tylko w tym, że po dwóch tygodniach nikt nie pamięta, co miało zostać zrobione.
Pomiaru czasu spotkań po zmianie w tym wdrożeniu nie mam, więc pokażę rachunek na przykładowych liczbach. Jeśli z czterech godzin spotkań dziennie godzina schodzi na zbieranie statusów i wracanie do spraw już zamkniętych, a agenda z samymi otwartymi sprawami skraca ją o połowę, jedna osoba odzyskuje pół godziny dziennie. W miesiącu to około dziesięciu godzin, a w dziale z dwudziestoma osobami dwieście.
Przy wdrożeniu Asany ze szkoleniem zespołu ustalamy najpierw, kto odpowiada za który projekt i jakie dane aktualizuje wykonawca, a dopiero potem budujemy portfolio i pulpit. Zaczynamy od jednego procesu, a widok dla lidera powstaje wtedy, gdy projekty w Asanie są już prawdziwe. Współpraca trwa trzy miesiące, kosztuje 6 000 zł netto miesięcznie, czyli 18 000 zł netto łącznie, i obejmuje zespół do 15 osób.
Nie wiesz, czy potrzebujesz portfolio, czy wystarczy Starter z jednym pulpitem? Umów 30 minut rozmowy.
O autorze
Wdrażam CRM, AI w sprzedaży i automatyzacje w firmach.
Portfolio to widok, który zbiera wiele projektów w jednym miejscu i pokazuje przy każdym status, właściciela, daty, postęp kamieni milowych i wybrane pola. Lider widzi z niego stan wszystkich projektów bez otwierania każdego z osobna, a z poziomu portfolio może też poprosić właściciela o aktualizację statusu. Portfolio może zawierać inne portfolio. Funkcja jest dostępna od planu Advanced.
Projekt zawiera zadania i prowadzi go zespół, który wykonuje pracę. Portfolio zawiera projekty i służy osobie, która zarządza wieloma projektami naraz. W projekcie aktualizuje się zadania, w portfolio czyta się statusy projektów. Jeden projekt może należeć do kilku portfolio jednocześnie.
Tak, w ograniczonym zakresie. Na planie Starter masz statusy projektów i pulpity z uniwersalnym raportowaniem, które pokazują zaległe zadania z wielu projektów według osoby i projektu. Brakuje jednej listy ze statusami wszystkich projektów i raportu obciążenia, które są w portfolio od planu Advanced. Przy kilku projektach Starter zwykle wystarcza.
Raz w tygodniu, dzień przed spotkaniem, na którym lider przegląda projekty. Status ustawia właściciel projektu, a nie wykonawcy, i pisze jedno zdanie o tym, co stoi i jakie są następne kroki. Częstsza aktualizacja zwykle nie daje nowych informacji, a rzadsza sprawia, że lider zaczyna znowu pytać ludzi bezpośrednio.
W zakładce „Obciążenie pracą" w portfolio, dostępnej od planu Advanced. Widok pokazuje, ile pracy ma każda osoba w projektach z danego portfolio, liczone zadaniami, godzinami albo punktami. Liczba zadań słabo oddaje obciążenie, więc wiarygodny obraz daje dopiero szacowanie pracochłonności i pojemność ustawiona poniżej pełnego etatu. Obciążenie wszystkich osób we wszystkich projektach naraz jest dopiero w planie Enterprise.
Zastąpi tę część spotkania, na której ludzie po kolei mówią, co zrobili. Nie zastąpi rozmowy o projektach zagrożonych i decyzji, na które czekają. Warunek jest jeden: właściciele projektów ustawiają status przed spotkaniem, a uczestnicy go czytają, zanim wejdą do sali.
Raz w tygodniu dostaniesz bezpłatnie, jedno gotowe rozwiązanie, jak skutecznie wykorzystać nowoczesne technologie w sprzedaży B2B.
Zapisując się, zamawiasz newsletter Wellbiz sp. z o.o. i zgadzasz się na otrzymywanie e-maili z poradami i ofertami. Wypiszesz się jednym kliknięciem. Link jest w każdej wiadomości. Regulamin newslettera, Polityka prywatności
