Sprzedaż B2B rzadko spada z jednego powodu i prawie nigdy z tego, który wszyscy w firmie wymieniają pierwszy. Zanim dołożysz leady, budżet reklamowy albo nowego handlowca, policz sześć rzeczy: czy spadł cały rynek, ile zapytań w ogóle ktoś dotknął, ile prób kontaktu naprawdę wykonano, co się dzieje po wysłaniu oferty, z czym przegrywasz i czy nadal sprzedajesz tym, u których wygrywasz. Pięć z tych sześciu policzysz w kwadrans na danych, które już masz.
Niżej masz je po kolei, z liczbami z wdrożeń, w których siedziałem, i z informacją, ile każda kontrola zajmuje.
W skrócie:
Przeczytaj dowolny poradnik o zwiększaniu sprzedaży B2B, a dostaniesz listę rzeczy do dołożenia: kampanie płatne, pozycjonowanie, content, ABM, social selling, automatyzacja, personalizacja. Sprawdziłem osiem tekstów z pierwszej dziesiątki Google na frazę „jak zwiększyć sprzedaż b2b" i wszystkie osiem są zbudowane tak samo. Widać po tym, kto je pisze. To teksty agencji marketingowych, dostawców leadów i producentów oprogramowania, czyli firm, które sprzedają dokładanie.
Dokładanie ma jedną wadę. Jeśli z dziesięciu zapytań domykasz jedno, to przy dwudziestu zapytaniach domkniesz dwa i zapłacisz dwa razy więcej. Konwersja została ta sama, więc problem został ten sam, tylko droższy. Zaczynam więc od drugiej strony: gdzie znika to, co już masz.
Kolejność niżej nie jest przypadkowa. Ustawiłem ją tak, jak przechodzę przez to na audycie: od rzeczy najtańszych do sprawdzenia i najczęściej pomijanych, do tych, które wymagają rozmowy z zespołem.
Cztery z sześciu kontroli dotyczą odcinka, którego raport przychodowy nie pokazuje.
Zacznij od porównania rok do roku, a nie miesiąc do miesiąca. W sprzedaży B2B z cyklem dłuższym niż kwartał zestawienie dwóch sąsiednich miesięcy pokazuje głównie to, że w jednym z nich zamknęły się dwie duże sprawy, a w drugim żadna.
Potem sprawdź, czy spadła cała Twoja branża. Dane koniunkturalne dla przetwórstwa przemysłowego, budownictwa, handlu i usług publikuje co miesiąc GUS i są bezpłatne. Jeśli kategoria spadła o kilkanaście procent, a Ty o kilkanaście procent, nie masz problemu ze sprzedażą, tylko z rynkiem. To zupełnie inna rozmowa i zupełnie inne wydatki.
Ta kontrola zajmuje kwadrans i wycina najdroższe pomyłki, bo po niej nikt już nie zwalnia zespołu za recesję w budownictwie.
Policz dwie liczby za ostatni kwartał: ile zapytań weszło i przy ilu jest jakakolwiek odnotowana czynność. Różnica bywa większa, niż ktokolwiek w firmie zakłada, i prawie zawsze jest większa, niż zakłada właściciel.
Wchodzę na to na audytach regularnie i mechanizm jest zawsze ten sam. Zapytania wpadają szybciej, niż zespół je obrabia, więc powstaje stos. Stos nikomu nie przeszkadza, bo nie widać go w żadnym raporcie przychodowym. Raport pokazuje, co sprzedałeś, a nie to, czego nikt nie tknął. W jednej z firm, z którymi pracowałem, rozmowa zaczęła się od pytania, jak przekazywać doradcom leady, które leżą nieobsłużone od miesięcy. Zapytań było dość. Nie było komu ich dotknąć.
Osobno policz kontakty odłożone na później. Klient, który mówi „wróćmy do tego za trzy miesiące", jest w większości firm zapisywany w głowie handlowca albo w prywatnym pliku, a przy portfelu liczącym kilkaset kontaktów przestaje istnieć w dniu, w którym ktoś zapomni. W firmie ubezpieczeniowej, w której to rozkładaliśmy, jeden agent prowadził od trzystu do czterystu klientów i część z nich chciał zaparkować na kwartał. Bez miejsca w systemie taki klient nie jest odłożony, tylko stracony.
Jeśli nie umiesz policzyć tych dwóch liczb, bo nie ma ich gdzie policzyć, to jest to Twoja odpowiedź na pytanie o przyczynę i pierwszy krok masz gotowy: potrzebujesz miejsca, w którym zapytanie zostawia ślad. Jak to ustawić od zera, opisałem we wdrożeniu CRM krok po kroku.
W większości firm B2B istnieje deklarowana zasada, ile razy dzwoni się do klienta, zanim odpuścisz. W większości firm B2B nikt tej zasady nie mierzy. Różnica między deklaracją a wykonaniem to jedna z dwóch najczęstszych przyczyn spadku, jakie widzę.
Liczby, które słyszałem w rozmowach wdrożeniowych, rozjeżdżają się mocno i to samo w sobie jest informacją:
| Typ firmy | Deklarowana zasada | Uzasadnienie z rozmowy |
|---|---|---|
| usługi finansowe | trzy dni na kontakt z zapytaniem z internetu | „czwartego dnia ludzie już nie pamiętają, że pytali" |
| edukacja | cztery próby połączenia, wymóg proceduralny | zasada spisana, ale bez raportu, który by ją sprawdzał |
| organizacja branżowa | maksymalnie pięć przypomnień, potem zamrożenie | po piątym kontakt uznawany za bezskuteczny |
| dystrybucja | follow-up 45 i 200 dni po zakupie | „może zmieniły się potrzeby, coś się zadziało w magazynie" |
| handel | dwie próby, potem odpuszczenie i powrót | „ile razy można dobijać?" |
Rozrzut jest duży, od dwóch prób do pięciu i od trzech dni do dwustu. Nie ma tu jednej dobrej liczby i nie o to chodzi. Chodzi o to, że każda z tych firm miała zasadę i żadna nie miała raportu, który pokazywałby, czy zasada jest wykonywana.
Sprawdzenie jest proste. Weź dwadzieścia szans przegranych w ostatnim kwartale i policz przy każdej liczbę zapisanych czynności. Jeśli mediana wynosi jeden albo dwa, a Twoja zasada mówi cztery, masz przyczynę spadku i nie leży ona w cenie ani w produkcie. Gdy okaże się, że przypomnienia po prostu nie mają kto zakładać, automatyzacje w Pipedrive załatwiają zakładanie zadań i przypomnień bez pamiętania o tym przez człowieka.
To jest miejsce, w którym w firmach usługowych i produkcyjnych ucieka najwięcej pieniędzy, i to miejsce, o którym nie pisze żaden poradnik z pierwszej dziesiątki.
Najmocniejszy przykład, jaki mam, pochodzi z firmy produkującej stoiska targowe. Robią około stu realizacji rocznie. Wycenę omawiają z klientem, czyli siadają i przechodzą przez nią razem, w około pięciu przypadkach. Właścicielka prosi o to za każdym razem i za każdym razem to się nie dzieje. Sto ofert wychodzi, pięć zostaje omówionych, reszta czeka na odpowiedź, która w większości nigdy nie przychodzi.
Liczby z jednej rozmowy wdrożeniowej, nie z próby. Trzy liczby po prawej służą do policzenia własnego wyniku.
Jeśli u Ciebie oferta jest ostatnią czynnością w procesie, to nie masz etapu ofertowego, tylko skrzynkę nadawczą. Sprawdź trzy rzeczy:
Trzecia liczba jest najbardziej niewygodna, bo to ona zawyża prognozę i psuje każdą rozmowę o wynikach. Rozłożyłem ten mechanizm osobno w tekście o tym, dlaczego prognoza sprzedaży się nie zgadza.
Otwórz przegrane szanse z ostatniego półrocza i przeczytaj powody straty. Jeśli powodów nie ma albo wszystkie brzmią „cena", nie masz danych, tylko nawyk klikania w pierwszą pozycję listy. Pipedrive ma na to gotowe pole powodów straty, więc nie trzeba tego budować od zera.
Rozróżnienie, o które tu chodzi, jest jedno: przegrana na rzecz konkurenta to zupełnie inny problem niż brak decyzji po stronie klienta.
| Powód straty | Co to znaczy naprawdę | Gdzie leży naprawa |
|---|---|---|
| wybrali konkurenta | przegrałeś porównanie | oferta, pozycjonowanie, dowód |
| za drogo, przy wygranej konkurencji | nie pokazałeś różnicy w wartości | rozmowa handlowa, materiały |
| brak decyzji, temat ucichł | klient nie doszedł u siebie do porozumienia | kwalifikacja, dotarcie do decydentów |
| zrobili to sami / zostało po staremu | przegrałeś ze status quo | uzasadnienie zmiany, koszt bezczynności |
| brak budżetu | kwalifikacja przepuściła sprawę za wcześnie | kryteria wejścia na etapy |
Trzy dolne wiersze to nie jest przegrana z kimś. To przegrana z niczym, i w B2B jest jej zwykle najwięcej. Brent Adamson i zespół stojący za badaniem opisanym w The Challenger Customer argumentują, że presja cenowa u dostawców bierze się częściej nie z tego, że klient godzi się na byle co, ale z tego, że po jego stronie nikt nie potrafi dojść do wspólnego stanowiska. W oryginale to „their failure to agree on anything more". Jeśli u Ciebie w powodach straty dominuje cisza, prawdopodobną przyczyną nie jest Twoja oferta, tylko to, że rozmawiasz z jedną osobą, która sama u siebie niczego nie przepchnie.
Ostatnia kontrola, najrzadziej robiona. Weź dziesięć ostatnich wygranych spraw i dziesięć ostatnich szans, które właśnie prowadzisz. Zestaw je po branży, wielkości firmy, powodzie zakupu i tym, kto podpisywał. Jeśli te dwie listy przestały się do siebie podobać, sprzedaż się przesunęła w segment, w którym wygrywasz rzadziej, i dopiero potem spadła.
Dzieje się to bez niczyjej decyzji. Handlowiec bierze zapytanie, które przyszło, marketing kieruje kampanię tam, gdzie taniej o kliknięcie, i po trzech kwartałach firma obsługuje inny rynek, niż sądzi. Ta kontrola zajmuje godzinę i jako jedyna z sześciu wymaga rozmowy, a nie tylko raportu.
Co z tym zrobić, gdy wyjdzie rozjazd, opisałem w tekście o tym, jak ułożyć proces sprzedaży. Profil klienta jest tam punktem wyjścia dla kryteriów wejścia na pierwszy etap.
Zespół jest ostatnim miejscem, w którym szukam przyczyny, i chcę powiedzieć wprost, dlaczego, bo to jedyna rzecz w tym tekście, z którą część czytelników się nie zgodzi.
Powód pierwszy jest praktyczny. Wymiana handlowca w B2B to zwykle kwartał na rekrutację i drugi na wdrożenie, zanim zobaczysz pierwszy wynik. Jeśli przyczyna leżała w tym, że nikt nie oddzwaniał do zapytań przez cztery dni, nowy handlowiec nie oddzwoni do nich szybciej, bo nikt mu nie powiedział, że ma trzy dni, i nie ma raportu, który by to pokazał.
Powód drugi jest niewygodniejszy. Właścicielka jednej z firm, z którymi pracowałem, ujęła to lepiej, niż ja bym umiał: miała głównie takich handlowców, którzy mówili, że robią, a nic się nie działo, i dodała, że sprzedawcy najlepiej sprzedają się na rozmowach rekrutacyjnych. To jest realny problem i nie rozwiązuje go kolejna rekrutacja. Rozwiązuje go miejsce, w którym widać czynność, a nie deklarację o czynności.
Nie twierdzę, że skład zespołu nigdy nie jest przyczyną. Twierdzę, że jest ostatnią rzeczą, którą da się sprawdzić, i pierwszą, którą firmy zmieniają. Jeśli po przejściu przez sześć punktów wyżej okaże się, że zasady są spisane, czynności odnotowane, oferty omawiane, a jeden człowiek na czterech i tak nie dowozi, to wtedy jest to rozmowa o człowieku. Nie wcześniej. Jak ustawić rytm spotkań, na którym te liczby się czyta, opisałem w tekście o spotkaniach z handlowcami.
| Miejsce | Czego potrzebujesz | Ile to zajmuje | Co dostajesz |
|---|---|---|---|
| 1. Rynek | własne przychody r/r + dane GUS | 15 min | wiesz, czy to Twój problem |
| 2. Nieobsłużone zapytania | lista zapytań z kwartału z datą ostatniej czynności | 15 min | liczba szans, których nikt nie tknął |
| 3. Próby kontaktu | 20 przegranych szans, liczba czynności przy każdej | 30 min | mediana kontra Wasza zasada |
| 4. Po ofercie | oferty z kwartału ze statusem i datą ponowienia | 30 min | ile ofert wisi bez zamknięcia |
| 5. Powody straty | przegrane z półrocza z wypełnionym powodem | 30 min | podział: konkurent kontra brak decyzji |
| 6. Profil klienta | 10 wygranych i 10 otwartych szans | 1 h + rozmowa | czy segment się przesunął |
Cztery z sześciu kontrol wymagają jednego: żeby czynności przy szansach były gdzieś zapisane. Jeśli nie są, żadnej z nich nie zrobisz i to jest jedyny wniosek, jaki możesz dziś wyciągnąć. Które raporty ustawić, żeby te liczby wychodziły co tydzień same, opisałem w tekście o raportach sprzedażowych w CRM.
Jeśli te liczby u Ciebie są, ale nie układają się w obraz, to jest dokładnie moment na audyt sprzedaży. Przechodzę wtedy przez te same sześć punktów na Waszych danych i mówię, który z nich odpowiada za ile. Jak to wygląda na prawdziwych danych, pokazałem we wnioskach z audytów.
Wdrażam CRM-y na co dzień i przez tę listę przechodzę na każdym audycie, więc mam dwie rzeczy, których nie da się wyczytać z poradnika: rozkład tego, które z sześciu miejsc najczęściej okazuje się przyczyną, i wiedzę, jak wyciągnąć te liczby z systemu, który jest wypełniony po połowie.
Jeśli macie CRM, a liczby z niego nie układają się w obraz, zacznijmy od audytu CRM. Przechodzę przez Wasze dane i mówię, gdzie ucieka sprzedaż i ile jej ucieka.
Jeśli systemu nie ma i te sześć liczb nie ma z czego powstać, to najpierw trzeba mu dać miejsce. Robię to w ramach wdrożenia i szkolenia z Pipedrive: ustawiamy etapy, pola i raporty tak, żeby te kontrole dało się powtórzyć bez mojego udziału.
O autorze
Wdrażam CRM, AI w sprzedaży i automatyzacje w firmach.
Dzielą się na dwie grupy i warto je rozróżnić, zanim wydasz pieniądze. Pierwsza to zwiększanie wejścia: reklama, pozycjonowanie, prospecting, polecenia. Druga to podnoszenie konwersji tego, co już przychodzi: szybszy kontakt, więcej prób, omawianie ofert, lepsza kwalifikacja. Grupa druga jest tańsza i szybsza, bo pracuje na zapytaniach, za które już zapłaciłeś. Zacznij od niej, chyba że policzyłeś, że zapytań faktycznie jest za mało.
Najczęściej wymieniane to sprzedaż konsultacyjna, SPIN, kwalifikacja BANT lub MEDDIC, sprzedaż oparta na wartości i podejście oparte na kontach docelowych. Żadna z nich nie działa bez spisanego procesu, bo technika opisuje jedną rozmowę, a proces opisuje kolejność rozmów i warunki przejścia między nimi. Firma bez procesu, która wdraża technikę, dostaje pięciu handlowców pracujących na pięć różnych sposobów.
Prowadzą tam trzy drogi. Pierwsza jest wychodząca, czyli kontakt bezpośredni do wybranej listy firm. Druga przychodząca, czyli treści i widoczność w wyszukiwarce, na które klient trafia sam. Trzecia to polecenia od obecnych klientów. W małych firmach usługowych polecenia dają najwyższą konwersję, a najniższą przewidywalność, bo nie da się ich zaplanować w czasie. Dlatego zwykle łączy się je z jedną z dwóch pozostałych dróg, zamiast opierać na nich cały plan.
Sprawdź trzy rzeczy, które nic nie kosztują: czas do pierwszego kontaktu z nowym zapytaniem, liczbę prób kontaktu przed odpuszczeniem i liczbę ofert, które wyszły i nigdy nie zostały omówione. W firmach, w których to mierzyłem, każda z tych trzech miała zapas. To nie jest substytut marketingu, ale jest to jedyna praca, która daje efekt bez wydania złotówki.
Bo spadła konwersja gdzieś między pierwszym kontaktem a decyzją, a tego nie widać w raporcie przychodowym. Najczęstsze miejsca to wydłużony czas reakcji na zapytanie, mniejsza liczba ponowień kontaktu i oferty wysyłane bez omówienia. Sprawdza się to, licząc czynności przy przegranych szansach i porównując z okresem, w którym wyniki były lepsze.
Przy zmianach w obsłudze bieżących zapytań pierwsze efekty widać w cyklu sprzedaży Twojej firmy, czyli zwykle po jednym pełnym cyklu od wprowadzenia zmiany. Przy firmie z cyklem dwumiesięcznym to około dwóch miesięcy, przy rocznym cyklu inwestycyjnym odpowiednio dłużej. Wcześniej zobaczysz zmiany w liczbach pośrednich: czasie reakcji, liczbie czynności i liczbie omówionych ofert.
Do samej diagnozy nie, o ile masz gdzie odtworzyć historię: skrzynkę pocztową, kalendarz i arkusz wystarczą na jednorazowe policzenie sześciu liczb. CRM jest potrzebny do tego, żeby te liczby wychodziły co tydzień bez ręcznego zbierania, i do tego, żeby zasada „cztery próby kontaktu" miała gdzie zostawić ślad. Jednorazową diagnozę zrobisz bez systemu. Utrzymania wyniku bez systemu nie zrobisz.
Raz w tygodniu dostaniesz bezpłatnie, jedno gotowe rozwiązanie, jak skutecznie wykorzystać nowoczesne technologie w sprzedaży B2B.
Zapisując się, zamawiasz newsletter Wellbiz sp. z o.o. i zgadzasz się na otrzymywanie e-maili z poradami i ofertami. Wypiszesz się jednym kliknięciem. Link jest w każdej wiadomości. Regulamin newslettera, Polityka prywatności
